前不久拜（bài）访一家大型国有（yǒu）企业, 了解到下述情况: 该企业系国有骨干企业, 所生产的工（gōng）业产品占据国（guó）内的大部分（fèn）市（shì）场, 市场份（fèn）额尚有（yǒu）不断提升（shēng）趋势. 过去6年时间内, 该（gāi）企业全面使用目标管理（lǐ）法进行绩效管（guǎn）理（lǐ）, 结果发现考核力度”王（wáng）小二过年, 一年不如（rú）一年（nián）”, 原因是（shì）, 随着大家对目标（biāo）管理法的逐步 “熟悉”,  大家发现目标制定与管理越来越难, 结（jié）果是（shì）普遍玩起了文字游（yóu）戏.  在现在（zài）看来, 绩效管（guǎn）理基本上（shàng）流于形式. 于是两星期（qī）前,  企业战略部开（kāi）始引进360度（dù）评估. 管理层均经（jīng）过培训. 最近几天从收上来的360度问卷（juàn）看来, 问（wèn）题（tí）集中表现在: “你好, 我好, 大（dà）家都好”.  总裁与人力（lì）资源副总裁急于想知道: 这该如何是好? 

其实（shí）, 该公（gōng）司反（fǎn）映的问题, 并非个别案（àn）例（lì）.  对于360度反馈问题, 有（yǒu）相当一些（xiē）认识（shí）确（què）实还有待澄清. 在（zài）此, 笔者基于工（gōng）作经验与（yǔ）研究,  谨就此话题谈一（yī）些看（kàn）法.

 

360度的（de）优势

在西方国家很（hěn）多企业里，它被（bèi）视为（wéi）作员工业绩反（fǎn）馈（kuì）与管理的（de）极（jí）好工具（jù），并在运用过程中取（qǔ）得相当的实效（xiào）。原因包括:

l   第一: 涉及的（de）信息来（lái）源较（jiào）广; 往往要涉及: 上（shàng）司, 客户, 同仁, 部下等等, 从而使（shǐ）得能收集（jí）到（dào） ”大广角”的信息

l   第二: 所（suǒ）评价（jià）的胜任力领域较广: 在设计（jì）问卷（juàn）时（shí）, 企业（yè）往往能（néng）设计较全面（miàn）的问（wèn）题, 涉（shè）及各种重要纬度, 且结构严谨

l   第三: 能让评价者有机会静下来, 认真思考（kǎo）如何（hé）评价（jià）任职者, 最终以（yǐ）书（shū）面（miàn）形式白纸黑字,并往往有理有据地 反应（yīng）出（chū）来.

l   第四: 评价信息往往（wǎng）是（shì）保密的（de）.

所（suǒ）以, 有效的（de）360度反馈, 不论对组织、同事（shì）、上司, 客户，还是对员工本（běn）人, 都理应会是流程公正（zhèng）, 益处良多。

 

360度的局限性

任何工具都有其局（jú）限性. 当这一工具引入到存有一定缺陷的企业（yè）文化环境的时候, 局限性尤（yóu）其明显. 在此, 我谨谈谈其在文化方面常常所遇障碍.

第一: 与人为（wéi）善（shàn）

360度反馈, 基于两方面的（de）假（jiǎ）设（shè）: 一方（fāng）面, 让（ràng）众多评估（gū）者用（yòng）所了（le）解的客观事实说（shuō）话;  而（ér）另一方面, 评（píng）估者会当闻过则喜（xǐ）,  “认识（shí）差距是前进的第一步”.  与人为善是中华民（mín）族生活中的一（yī）种（zhǒng）美德. 但（dàn）很些（xiē）时候（hòu）, 在绩效（xiào）评价上面, 有（yǒu）些人则（zé）误将与（yǔ）人为善误解（jiě）为曲意逢迎. 而事（shì）实上, 从绩效考评的宗（zōng）旨（zhǐ）而言, 考评者不对（duì）被考评人说真话, 才是（shì）最（zuì）大（dà）之 “ 不善”.

第（dì）二: 明哲保身

360度反馈, 有一个假设（shè）前提: 准确的反馈, 能帮助任职（zhí）者改进绩（jì）效, 增（zēng）强上司, 同（tóng）仁, 客户, 及下属满意度, 从而增强团队绩效（xiào）.  而在有些组织, 团队精神还有待提高. 实际上, 绩效反（fǎn）馈是（shì）团队进步的重（chóng）要驱动力.  有些人如不（bú）真正理解准（zhǔn）确的绩效（xiào）反馈将（jiāng）最终有助于（yú）上述各方, 那（nà）该评估者完全（quán）有可能采取明智保身态度, 写一些无关痛痒的（de）评价.

第三（sān）: “阶级斗争是纲”

在我国, 由于历史原因, 有些人可能（néng）还会存有一（yī）些在历史（shǐ）上遭遇不公的心理阴影（yǐng）, 这种阴影还可（kě）能 “传染”给了一些周围的人. 这些（xiē）人（rén）可能会（huì）视一切”批评意见”为”阶级斗争”的前兆. 所以一旦有批评意（yì）见则（zé）”奋起还击（jī）” 或（huò） “大（dà）为不安”. 这样（yàng）使得（dé）旁人在给予其做绩效（xiào）反馈时（shí）, “尽量不惹他生（shēng）气”.

第四: “中庸（yōng）之道”

在东方（fāng）文化中, 中庸思想似乎有相当的市场. 评价一个人时, 很少有1分和5分之类（lèi）极端分, 大量集（jí）中在2,3,4 分. 这样一来, 绩效评价的精准（zhǔn）度则被大打折扣（kòu）.

第五: 领导力缺乏

如果一个（gè）经理平（píng）时对下属员工关心和辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎这种”让大（dà）家来说一说”的做法, 确（què）切（qiē）的（de）说他（tā）/她在指望（wàng）大家帮助其管理员（yuán）工. 客观上, 他（tā）/她放松对（duì）员工的日常管理, 并且有可能放（fàng）松自身作为（wéi）经理人管理能力的（de）提高.  一个有效的经（jīng）理人务必对员工有很好的观（guān）察, 辅导, 跟进与推动, 对员（yuán）工绩效有很（hěn）好（hǎo）的判断, 从而（ér）对员工形成（chéng）很好的领导力, 360度反馈常常（cháng）被（bèi）其当成实（shí）现”兼听则明”, 防止（zhǐ）”偏信则（zé）暗”的辅（fǔ）助工具而已（yǐ） 笔者见过一些经理人, 或（huò）是平时懒得观（guān）察员工, 从而依赖360度评（píng）估, 或是压根就不敢事实（shí）求实（shí）的（de）单独评价员工. 这样的团（tuán）队恰恰属于低绩效的团队.

 

几点（diǎn）建（jiàn）议

一、     沟通与强调经理人在管理与领（lǐng）导员工方面责无旁（páng）贷的职责. 不管使用任何绩效评价工具, 经理都务（wù）必（bì）对员工绩（jì）效进行有效的观（guān）察, 辅导. 沟（gōu）通, 与（yǔ）跟（gēn）进（jìn）, 以非（fēi）正式形式收集各（gè）方面的反馈, 从而对其日常表现及（jí）时进（jìn）行判断（duàn）. 万万不可, “我不知员工绩效（xiào）表现, 因为我（wǒ）还没有收（shōu）到360度反馈（kuì）”.

二、     注重实施有效的（de）日（rì）常绩（jì）效管理流程, 如目标管（guǎn）理法等（děng）,  从而视360度（dù）为（wéi）一辅助工具. 经（jīng）理（lǐ）人本人或主要客（kè）户的（de）评价永远是第一位的.

三、     360度问卷力求（qiú）文字简洁, 充分培训, 确保大家正（zhèng）确理解（jiě）每（měi）一（yī）问题.  必（bì）要时, 用一些假设的范例与（yǔ）大家分享.

 

Reid，著名人（rén）力资源专家, 曾长（zhǎng）期担任美（měi）国吉列公司亚太区（qū）人力资源经理（lǐ），曾任德尔（ěr）福公（gōng）司人力资源经理（lǐ）。美国DDI认（rèn）证讲（jiǎng）师，美（měi）国Partners-in-Change认证（zhèng）绩效顾问，现专门从事咨询顾问（wèn）工作。十多年跨国企业人力（lì）资源管理的成功经（jīng）验（yàn），造（zào）就（jiù）其对企业人力资源战（zhàn）略高（gāo）屋（wū）建瓴（líng）的视（shì）角（jiǎo）与（yǔ）对人力资源实务匠心独具的（de）感悟，在人（rén）力资源领域Reid素以博闻多识、思想（xiǎng）犀利著称（chēng）于业界，是麦（mài）肯（kěn）咨询核心顾问之（zhī）一。