就做（zuò）单件事情而（ér）言，需（xū）要就（jiù）事论事，才（cái）能把事情理清楚，做完整。但（dàn）就团队发展来讲（jiǎng），若坚持此道，每个（gè）人（rén）都（dōu）是在坚持（chí）自己（jǐ）的（de）一（yī）块事，各自为政，那么团队的（de）整体动力就很难（nán）形（xíng）成（chéng），这势必会影（yǐng）响到（dào）企业的发展（zhǎn）。

目前，诸多管（guǎn）理者是由技术者起家（jiā）。然而当技术（shù）跃升为（wéi）管理（lǐ）者后，自然不能在同一层面上思（sī）考和处（chù）理问（wèn）题了。所以其个体阶段“就事论事（shì）”的（de）“光荣传统”应该扬弃，在坚持的基础（chǔ）上应该积（jī）极突破。如果管理者不（bú）思（sī）“进取”，仍坚持“就事论事”的思（sī）维习惯，只会培养出一批“老实”的干活人，也会给团（tuán）队带（dài）来不利影响，以下是三（sān）种典型的（de）状（zhuàng）况。

1．培养出（chū）的部属“本位主义”强（qiáng），爱认“死理（lǐ）”

“本位（wèi）主义（yì）”者认为“自己”是对的，不再（zài）接受（shòu）别的人意见，自我封闭且态（tài）度坚硬；认“死（sǐ）理”者则认为自己是“有道理”的。

上述二者的（de）共同（tóng）特点是（shì）：排它性很（hěn）强（qiáng）且爱钻“牛角（jiǎo）尖”。在交（jiāo）流、开会等团队性活动中，难以沟通协调，易（yì）起（qǐ）隔阂或（huò）争执，因为“每（měi）个人”都是“对的（de）”。而对其它的事（shì）与理则视而（ér）不见，也（yě）就是没有（yǒu）视野，个（gè）人盲区扩大（dà），思维狭（xiá）隘（ài），团队内个体之间缺乏真正的交流，虽近在咫尺却形同陌路；更为严（yán）重的是，团队也因为其内部成（chéng）员（yuán）自（zì）以（yǐ）为是（shì），而失去与外界（jiè）联络和沟通的机会。“本位主（zhǔ）义”导致团队（duì）散落，“死理”导致“死团队”，团（tuán）队的延（yán）伸性和发展力（lì）相当（dāng）局限。

2．团队中（zhōng）看破（pò）红尘的“成熟（shú）者”较（jiào）多

什么都懂（dǒng），什么（me）都能看透（tòu），认（rèn）为（wéi）“天下也就那么点事”。甚（shèn）至是变态消费先进理（lǐ）念：“开（kāi）会——不开会也能沟通；计划——计划赶不上变化；企业文（wén）化——没文化也是一种文（wén）化（huà）；要有信（xìn）念——所以（yǐ）我坚信自己（jǐ）做（zuò）不到；强调结果——所以别考（kǎo）核（hé）我的过程（chéng）了（le）；优秀员（yuán）工——毕竟是少数人，总会有人领先（xiān）嘛。”就事论（lùn）事而言，颇有道理。

如果类似的“成熟者”居多存在，将导致团（tuán）队成员工作没有积极性、主动性，工作变的没（méi）有意义（yì）、生活缺乏成就感和幸福感。他们并没有（yǒu）“错（cuò）”，只是在“就事论事”而已。我（wǒ）们常说的团队老化，就是这样的 “成（chéng）熟（shú）者”居（jū）多，促使团队丧失生命力。而从某种意（yì）义上来讲，一个团队要发展，就应该是不断的归零，扮（bàn）演“学生”的角色（sè），因为我们还有新的目标。始（shǐ）终（zhōng）保持“新（xīn）锐”，始终保持“青（qīng）春（chūn）”，这才（cái）样的团队才能体现出生命的特征，证（zhèng）明团队是“活着”的。

3．没有目标，只是一味（wèi）地向下看向后看

向下看——看事（shì），向后看——看过去。看事，目中却不见时间的（de）规划与推进，不见宏观的（de）协调，不见（jiàn）个人目标，更不见（jiàn）团队目标、企（qǐ）业的（de）目标，因为“无法顾及那么多”；看过去，常（cháng）谈过（guò）去，过（guò）去的功劳与苦劳，用过去判断未（wèi）来，认为“过（guò）去（qù）绝对是真实的事”，甚至还（hái）会持续上演。

这“两看”，导致过（guò）多关（guān）注现实（shí），强调现（xiàn）实（shí）的重要，不是立足于（yú）现实而（ér）是陷溺（nì）于（yú）现实，缺乏冒险（xiǎn）精神和直追（zhuī）目标的勇气与魄力（lì），易将问题复杂化；或是一味沉浸在过往的某段经历中，只（zhī）着（zhe）眼（yǎn）于一（yī）时一事，入井观（guān）天，缺（quē）乏宏观战略意识，没有全局视野和长远目标，就会丧失进取机（jī）会，从而（ér）丧失竞争力。这样的团队（duì），工作辛苦感强，问题复杂感强，且进展缓慢，做（zuò）事情忙而无果，累而无功。久而久之，容易使人陷入疲惫（bèi）、麻木的状态。如同（tóng）行（háng）路人，只盯着（zhe）脚下的（de）路，忘乎目（mù）标，“为了走路而（ér）走路”，直“累（lèi）”到寸步难行的（de）境地（dì），仍不知反思，只留（liú）下“平凡消磨英雄（xióng）”的感叹。

从管理的层面来（lái）看，从技（jì）术人到管（guǎn）理者的转变，一个（gè）明（míng）显的特征就是从（cóng）“就事论事”到 “就事（shì）论事的突破”。一方（fāng）面讲，每件事情的存在，都有其巨大（dà）的意义性价（jià）值，关键是是否看到了，挖取（qǔ）利用了。团队要通观全局，汲取更（gèng）多积极因素，为我所（suǒ）用，做到整（zhěng）体利（lì）(续致信网上一页（yè）内容（róng）)益最大化（huà）。另一方面，所有的（de）事情都是（shì）为（wéi）实现总目标而存在，事情（qíng）之间也是息息（xī）相关的，并非独立存在，因此不能只见树木不见森（sēn）林，管理者就如同车灯，在迷雾（wù）中需要有一（yī）定的“能见度”，能够看的更远更多（duō）些，才能实现整体（tǐ）效能最大化。

当职务（wù）转型时，习惯总是（shì）需要突破的。自己需要突破，团队更加（jiā）需要（yào）突破“就事（shì）论（lùn）事”，实现转型入境，可以从两处入手：

一是平时与团队（duì）成员的沟通、工作对话、合作接触（chù）中（zhōng），在“就事论事”基础上，还要保（bǎo）留一定的比例来“突破就（jiù）事论事”。 比如“这事与那事的关联（lián）” 、“以事谈规律（lǜ）”、“由（yóu）局部（bù）见系统”“以小事看大业、见目标、方向”；“由事（shì）看到人”， 见人的思维、见人的状态、见（jiàn）人的精神、见人的突（tū）破（pò）、见人的成长。这样，通（tōng）过一件事情，我们就能掌握更多的（de）讯息,发现（xiàn）更多管理资源（yuán），更益于培养部属（shǔ）的敏锐（ruì）力与洞察力，形（xíng）成自动（dòng）思考和自（zì）我反醒的思维习惯，对话也能给部属带来更多的思考空间和视野的打开。视野宽（kuān）阔与否，决定着个体对世界（jiè）的认知（zhī），影响着其胸怀（huái）与志向（xiàng），左右着个人的（de）命（mìng）运与归宿。个人的发展将不可避免地带（dài）动（dòng）团队（duì）的发展，并在团队的发（fā）展过程（chéng）中留下深深的个人印记。

二（èr）是专（zhuān）门的安排专题研讨、专项（xiàng）总结、主题分享会， 在某个时机或阶段，谈谈（tán）一些事情带来的深层意（yì）义。养成“把事情当案例看”的（de）习惯（guàn），这（zhè）是一（yī）种超然（rán）能（néng）力（lì）。无论是面对顺境还是逆境（jìng），无论是（shì）残（cán）败还是（shì）成（chéng）功。这样，过去的经验（yàn）和教（jiāo）训（xùn）都（dōu）是宝贵的，过去的得失（shī）成（chéng）败也总是过去的（de），而我们还将不（bú）断（duàn）新的里程。同时重视事情的（de）本质性价（jià）值和意义性价（jià）值，识（shí）别（bié）事物要点、提炼关键（jiàn），去粗存精，沉（chén）淀（diàn）与丰富自己。使部（bù）属感觉（jiào）到工作总是有收获（huò）的。同时培养他们的逆向（xiàng）思维、前瞻性思维的能（néng）力，提升他们的自我导航能力，把（bǎ）员工总结变成了工（gōng）作动力库，把（bǎ）员工（gōng）的（de）个体能力变成团队（duì）和企（qǐ）业发展的动力（lì），在带动培（péi）养员工的成长过（guò）程中，凝聚（jù）团队的核心动力（lì），推动企业愈行愈远，越（yuè）走（zǒu）越高（gāo）。

坚持（chí）以上的两种习惯，由（yóu）领（lǐng）导者开（kāi）始（shǐ），及（jí）至延伸到整个（gè）团队（duì），就能实现（xiàn）一种（zhǒng）格局（jú）的（de）突破。惟有如此，团队（duì）方能不仅仅会向下向后（就事（shì）论事），还能（néng）向左向（xiàng）右（打开自我），也能（néng）向前向上（看到目标和更高（gāo）的品质）。打开（kāi）自我（wǒ），于己，发现更（gèng）多可能（néng），实现（xiàn）探（tàn）索与成长；于众，学会（huì）尊重差（chà）异（yì），带来信（xìn）任与鼓励，实现团队高度融和。看到更高目标和追求（qiú）更（gèng）高（gāo）的品质，则不（bú）会（huì）拘泥于（yú）小节，羁（jī）绊于利害，明确方向，志达高远。

故而（ér），从（cóng）团队发（fā）展的角度，作为管理者仅“就事论事”就会显得小气和（hé）贫乏，易受局限。我们不能一叶障（zhàng）目（mù），而是要拥有一叶（yè）知秋的悟性，真正把（bǎ）经历转化成经验。突破（pò）“就事（shì）论事”，我（wǒ）们就会具有（yǒu）见树则能（néng）“知（zhī）木见林”的意（yì）识和（hé）气势，总能把握事情的关（guān）键点和（hé）方向（xiàng）性，启（qǐ）发团队动力，挖掘企业潜（qián）力。那样无（wú）论是当下的效率还（hái）是远足（zú）的效能，总是能（néng）保持高（gāo）效，团（tuán）队也会（huì）呈现高凝聚状态和茁壮的发展力，催发企业的生命力。