根（gēn）据（jù）过往的咨询服（fú）务（wù）经验，绩效管理在组织变革（gé）项目中占比居首（shǒu）。竞争的压力迫使越来越多的组织试图通过业绩管理体系（xì）的变（biàn）革来改（gǎi）善运营，提升业（yè）绩。

但绩效变革（gé）往往（wǎng）是最容（róng）易失败（bài）的变革项目。究其缘由，许多组织并未掌（zhǎng）握绩效（xiào）变革的（de）成功（gōng）关键。总结多个绩效变（biàn）革实践案例，我们（men）发现成功的绩效（xiào）变革都遵循以下策略（luè）：

策略一，把绩效变革视为一把手工程（chéng）。

绩效变革通常由人力（lì）资源管（guǎn）理部（bù）门发起，一般情况下，一把手仅仅在项目推进的过（guò）程中讲讲重要性。但这是远远不够的（de），绩（jì）效变革的原动力来自于高层领导的战略愿（yuàn）景，缺乏愿（yuàn）景的（de）绩效变革通常显得（dé）力不从心（xīn）、矛盾重重。公（gōng）司高层（céng）的（de）身体力行和（hé）大力推动（dòng）非常重要。我（wǒ）们（men）认为，好的（de）执行（háng）力基（jī）于管理层的卓越理念。因此，在变革初期，高层领导需要投入必（bì）要的时（shí）间及精力，与项目成员研讨、互动，提出组织业绩（jì）变革（gé）总体策略、变革（gé）愿景（jǐng）及（jí）阶段性目标。在变（biàn）革方案执行期，高层领导需（xū）要（yào）反复倡导、沟通以及提供必要的资源支持（chí），确保在执行中没（méi）有障（zhàng）碍或阻力。

策略二，不（bú）要迷信技术或工（gōng）具，选择最合适企业的方法（fǎ）。

面对市（shì）场上五花八门的绩（jì）效（xiào）管理技术或（huò）工具，很多组织一直在寻（xún）找那个（gè）最先进的技术。我们纵（zòng）观（guān）哪（nǎ）些业（yè）绩卓越的企业，他们不会为绩效技（jì）术赶时（shí）髦、追求时尚，而（ér）是选择最合适组织的工具及方法。我（wǒ）们认（rèn）为，管理是一（yī）门妥协的艺术，没有所谓理想状态（tài），往往适应我们组（zǔ）织文化的、员工们乐（lè）意接（jiē）受的方法（fǎ）就（jiù）是最好的。有的技术可能需要企业较（jiào）强的组织能（néng）力、完善（shàn）的系统流程以及信（xìn）息化（huà）。但企业不（bú）能等到满足了这些条件才做绩效管理。因（yīn）此，在（zài）绩效（xiào）变革推（tuī）进的历程中，需要循（xún）序（xù）渐进，逐（zhú）步完善。初期，选择简单、易操作（zuò）的绩效方（fāng）法，可（kě）能是不错的选择。随着组织的成长，再逐渐完（wán）善指标体系及严（yán）格考核流程，方能体现（xiàn）管理的有效性与适应性。

策（cè）略（luè）三，迫使各级（jí）经理人（rén）承担“业绩管理（lǐ）”的责任（rèn），而视（shì）人力资源部为“顾（gù）问”。

业绩文化氛围（wéi）好的组织（zhī），各级经理人均是业绩管理者，业绩责任（rèn）成（chéng）为每个经理的最重要的（de）责（zé）任。相反，业绩平平的企业，认为（wéi）“人（rén）力（lì）资源部”是绩效管理的主体，让人力资源经理制定游（yóu）戏（xì）规则、提（tí）炼（liàn）指标、签订计划。当绩（jì）效（xiào）推进不（bú）力时（shí），总经理（lǐ）就（jiù）批评人力资源经理的无能。因（yīn）此，要实（shí）现绩效（xiào）变（biàn）革，首先，要明确的是，各级经理人是（shì）各领（lǐng）域（yù）的业绩管（guǎn）理者，需要（yào）他们制（zhì）定明（míng）确（què）的部门策略（luè）及工作计划，并界定各（gè）岗位的重点职责；其次，在方案的（de）执（zhí）行中，他们需要（yào）高度关注员工的技能及工作表现，并适时提供（gòng）辅（fǔ）导（dǎo）及（jí）资源支持。最后，组织需要客观评价各级经（jīng）理的业绩表现（xiàn），严格把（bǎ）绩效结果与晋（jìn）升降（jiàng）职、轮岗、学（xué）习（xí）与发展互动起来。在此期间，人力资源部门扮演（yǎn）专家或顾问的角色，提供专（zhuān）业的绩（jì）效管（guǎn）理办法及流（liú）程。

策略四，重视过程胜过结果。

优秀企（qǐ）业的绩效（xiào）管理均要（yào）实现两大目的（de）：一是达（dá）成（chéng）公（gōng）司战略（luè）目（mù）标；二是发展员工的技能与能力。在（zài）多数成功的企业，重视绩效管理过程胜过（guò）结（jié）果。其中，包（bāo）括花时间（jiān）精力制（zhì）定清（qīng）晰的业务策略、年度工作计（jì）划、述职管理、绩效对话（huà）、辅导与（yǔ）教练（liàn）、员工（gōng）的培（péi）训与学习（xí）。因此，企（qǐ）业不能为绩效而绩效，一（yī）定把绩效变（biàn）革与其它（tā）的管理活动联动起来，才能有的放（fàng）矢、达成目的。

策略五，竭力建立多元化（huà）的业（yè）绩（jì）激励（lì）体（tǐ）系。

任（rèn）何没有（yǒu）激励或激励（lì）单一的（de）业绩管（guǎn）理都（dōu）将无疾而终（zhōng）。成（chéng）功（gōng）的（de）组织不讲平（píng）均主义，强调奖优罚劣（liè），建立多元化的激（jī）励体系，其中，包括职位的变化、薪资的调整、学习与培（péi）养、奖励旅游、各种名目的管理奖项。只有把绩效结果应用于员工的激励的多个（gè）纬度，业绩管理方能显得从容不迫、有力（lì）量。

总而言之（zhī），绩效管理本质上是个系（xì）统工程（chéng），内容涉及到组（zǔ）织的战略与（yǔ）文化、架构与职责、经理人的（de）理念及技能，显然是个复杂而庞大的（de）系统。忽略以上五个策略中的任一方面，均有可能导致绩效管理的（de）失败。因此，在实（shí）施绩效变革期间，需要（yào）精心准备、全面思（sī）考，变（biàn）革方案方可成功。

作者：千亿平台和麦肯咨询总经（jīng）朱（zhū）章（carrie）