我（wǒ）们无法左右变革，我们只能走在变（biàn）革的前面。

--- 管理大师   彼得（dé）·德鲁克

变革是当今社会的常态，也是任何组（zǔ）织都必须面（miàn）对的（de）问题。

杰克·韦尔奇有句名言：“在当今时（shí）代里，我（wǒ）们每一天（tiān）每一分钟都必须讨（tǎo）论变革。”这充（chōng）分说明（míng）了组（zǔ）织（zhī）实施变革的重要（yào）性。但是，重要并不意味着有效，并非所有（yǒu）的（de）变革都能（néng）成功，都能达到预期的目标。只有成（chéng）功的变革才能（néng）切实提高组织效率，建立或扩大竞争（zhēng）优（yōu）势，而失败（bài）的变革不仅不（bú）会推动组织发（fā）展，还会对员工心理造成严重冲击，大幅挫伤（shāng）员工士气，降低员工对（duì）组织的信任，阻碍组（zǔ）织进一步（bù）提升。

变革的失败看起来往（wǎng）往是（shì）由于多种因（yīn）素的影响，比（bǐ）如需要平衡更（gèng）多的利益（yì）关系、管理层（céng）尤其是高管受到更多的限制、太多人员问题需要解决等（děng）等。但究其根本（běn），主要原因还是对成功的变革缺乏足够的了解。在那些（xiē）失败的变革（gé）过程中，管理层往往将对变（biàn）革期望过于（yú）急切，希望（wàng）能在（zài）短期内（nèi）快速的一蹴而就，使得变革不是胎（tāi）死腹中就是中途（tú）夭折；或者（zhě）对变革过（guò）程和成果缺乏有效管理，使（shǐ）得历经磨难（nán）取得的成果被传（chuán）统之风一吹就散，一切回归（guī）原点。

与失败的（de）变革（gé）不同，成功的变革始终将变革作为一（yī）项系统性的工作有组织、有（yǒu）计划、有（yǒu）步骤的进行（háng），即便是推行局部（bù）的、职能（néng）性（xìng）变（biàn）革如人力资源（yuán）管理变革（gé），依旧需要充（chōng）分考（kǎo）虑其对（duì）其他工作如营销、生产的影响，而不（bú）是单纯的、独立的开展变革工作。这些组织的管理层充分意识（shí）到变革是一（yī）个令（lìng）人痛苦的（de）过程，需（xū）要承担风（fēng）险，需要（yào）进（jìn）行大量艰苦卓绝的（de）工作（zuò），进而更加重视（shì）开（kāi）展“三定”与“三转”工（gōng）作。

所谓“三定（dìng）”，就是组织在变（biàn）革中，需要确定变革内容、制（zhì）定变革目（mù）标、拟（nǐ）定变革（gé）计划，这是实施变革（gé）的指针和标准。同时，组（zǔ）织还需要完成“三转”，即员工（gōng）观念转变（biàn）、组织（zhī）转变和人（rén）员转（zhuǎn）变，这是（shì）组织实施（shī）变革的基础和（hé）主要内（nèi）容。本文中，笔者将重点分析如何（hé）开展三定工作。

“三定”工作需要在（zài）变革之前展开，主要目的是为组织变革规划目（mù）标和达成途径。

1．确定变革内容。面对结构性调整的浪潮，组织进行革命性（xìng）、彻底的（de）、全面性的变（biàn）革（即（jí）所谓组织再（zài）造）的难度日渐加大，在（zài）实践中也并不多见。组织变革更为常见的（de）方（fāng）式（shì）是改善型（xíng）变革，即对（duì）组织内（nèi）部部分条块或职（zhí）能的完善和变革。另一方（fāng）面，组织可能同时面临多方面的问题需（xū）要改善（shàn）解决（jué），但并非（fēi）所有问题（tí）都（dōu）需要同步解决。因此，组织在变革前必须回（huí）答以下（xià）的问题（tí），清晰变革方向（xiàng）。

•   组织必须（xū）要进行哪（nǎ）些（xiē）变革？

•   如果不变革，会带来哪些（xiē）后果？

•   还有（yǒu）没有其他（tā）更好的改变方式？

•   这些变革（gé）是（shì）否必（bì）须在当前进行（háng）？

•   在变（biàn）革内容方面，组（zǔ）织（zhī）是否有成功经验或（huò）其（qí）他因素应当被保（bǎo）留（liú）？

•   我们对新（xīn）组织有（yǒu）怎样的（de）期望？

•   哪些（xiē）变革方式（shì）是行不通的？

在本（běn）阶段，组织需要通过（guò）多种途径将组织所面临的问题全面的暴露出来（lái），这些问题可能是组织（zhī）层（céng）面，也可能是人（rén）员层（céng）面的，并（bìng）在此基础上形（xíng）成（chéng）清晰、简洁、完（wán）整的变革内容（róng）。但组织必须确保是以事（shì）实（shí）为依据对变革内容进行评（píng）估，并且这些方面确实是（shì）组织（zhī）目前最急需变革的内容。

评估（gū）组织内部成员对变（biàn）革的接受（shòu）程度（有的（de）咨询（xún）公司（sī）称之为准备度（dù））对于组织同样重要。组织应建立（lì）或委托专业结构针对不同职能、不同管理层（céng）级、不（bú）能年龄结构（gòu）的员（yuán）工进（jìn）行（háng）调研，分析员工关注的重点，确定变革的推动因素和阻碍因素并提前予以解决。

2．制定变革（gé）目标。 尽管（guǎn）制定变革目标困（kùn）难重重，充满挑战，但组织仍（réng）然需要制定统一的变革目标，协调不同层（céng）面人员的行（háng）动（dòng），并作为组织变革实（shí）施的指南。另一方面（miàn），组织也需要（yào）借助制定目标地制定，向（xiàng）成员描（miáo）述组织（zhī）变（biàn）革后的（de）美好景象，统一组（zǔ）织员工（gōng）尤其是管理对（duì）变革的期望（wàng），建立组（zǔ）织变革的（de）愿景，建立组织员工对变革的信心。当然，这里（lǐ）有一种例外的情况，如果组织（zhī）内部（bù）对变革方向高度共识，并且对具（jù）有良好的（de）组织（zhī）文化和拥有魄力的领导（dǎo）团队时，制（zhì）定变革目标就不（bú）会是（shì）组（zǔ）织当前最重要的任务。

•   为（wéi）准确制定变（biàn）革，组织（zhī）必须解决以（yǐ）下问题：

•   变革后组织应当是什么样子（zǐ）的？

•   变（biàn）革设立哪些目标？

•   这些目标（biāo）在组织内最多能有多（duō）少人支持？

•   为了（le）实现这些目标，需要制定哪些变（biàn）革策略？

•   从什么地方发起变革（gé）？

•   实现目标的最佳方式（shì）是什么？

•   哪些变革战略（luè）难（nán）以（yǐ）在组（zǔ）织内部实施？

•   应当（dāng）用（yòng）什么样的速度（dù）进（jìn）行变革？

制定目标过程中，评（píng）估（gū）变革（gé）风险，制（zhì）定防范（fàn）措施尤其重要。组（zǔ）织需要对潜（qián）在的风险因素（sù）进行识别，界（jiè）定因（yīn）素发生（shēng）的（de）条件，制定（dìng）应对（duì）措施。对于（yú）大多数组（zǔ）织而（ér）言，需要依据（jù）评估结果（guǒ）制定相（xiàng）应（yīng）的财务预算，用于应对组织（zhī）在变革期间正常的生产经营（yíng）以（yǐ）及（jí）应对组织（zhī）变革所需要的费用，组织需要估算为了达到预（yù）期（qī）效果（guǒ），最多需（xū）要投入多少（shǎo）费用。同时，组织还需要针对另外一种情况制定因（yīn）对措施（shī），就是变革时（shí）期可能的业绩下滑，组织必须预估在多大程度上容忍这种现象的发生。

目标确定后，向组织成员生动描述组（zǔ）织未（wèi）来的景象（xiàng）成为一件关键的事情。在组织中，除了最高领导人亲自参与（yǔ）外，那些（xiē）在组织具有（yǒu）一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员（yuán）显然更适合承担这些（xiē）任务。在一些组织中，也（yě）通过组建由不同层级人员构成专门的团队进行宣讲，在（zài）这种情（qíng）况下，组织应当尽可能（néng）吸引（yǐn）一些曾经对组织（zhī）作出卓越贡献的人员加入团队。

3．拟定变革计划。明确了变革内容和目标之后，组织管理层的任务（wù）只有一条，设计变革计划，将规划方案变成现实成果。开展（zhǎn）本阶段工作的（de）目（mù）标，旨在明确（què）分工与责任（rèn），推动实（shí）施组（zǔ）织变革，具体工作主要包括三项（xiàng）：

一是设计变革框（kuàng）架。在变革框架中，组织需要（yào）对变革过程进行完整的描（miáo）述，说明每一项变革（gé）的（de）目标、战略、关键（jiàn）点分析（xī）、概念（niàn）说（shuō）明、阶段划分以及具（jù）体（tǐ）行动计划（huá）等内容。

组（zǔ）织（zhī）需要意识到，短（duǎn）期成效对（duì）于推进（jìn）变革所具（jù）备的作用。卓（zhuó）越的（de）领导（dǎo）人善（shàn）于运用变革的短期成效（xiào）建立信心，降低怀疑，有效推（tuī）进变革。因此设定每一（yī）变革阶（jiē）段应当取得的成（chéng）果，以及如何（hé）衡（héng）量这些（xiē）成（chéng）果是否达（dá）到组织预期至关重要。

二是确定变革（gé）的管理（lǐ）组（zǔ）织。建立变（biàn）革的管理（lǐ）组织是非常必（bì）要（yào）的，面对剧烈变化的环境，即便组（zǔ）织的最高负责人是一位力压千钧或者具有绝对权威的人（rén）物，也无（wú）法凭借一己（jǐ）之力（lì）领导完成组织的变革工作，更难以同时应对来（lái）自各个方面的问题（tí）。成功的组织变革显（xiǎn）然需（xū）要更多。

成功的变革往往建（jiàn）立了针对变革实施的两个团队（duì）：一个是变革的管理团队（duì），如建立变革指导小组或（huò）者变革委员会，是变革实（shí）施的领导组织（zhī），其主要目标不是将变革（gé）的目标和策略（luè）相连，而是不断的将（jiāng）它们扩散（sàn）出去，让（ràng）更多人的（de）了解；一（yī）个（gè）变革的执行团队，如变革工作小（xiǎo）组，是（shì）变革任务具体（tǐ）执行组织，负责按（àn）照具（jù）体的计划推（tuī）动变革实施。

变革团队必须是强有力的，很难（nán）想象一支软弱的（de）团队能（néng）够指导变革的（de）开展。为此，组（zǔ）织甚至需要针（zhēn）对性给予团队特别授（shòu）权，以（yǐ）便他们能及（jí）时（shí）清除变革（gé）的阻碍（ài）因（yīn）素。同时，组织应当精（jīng）心挑选团队的“适当人员”，那些具有适（shì）当技能、领导（dǎo）能力、较高公信度（dù）以及关（guān）系（xì）到某些事务处理的人。这种人不一定是（shì）普（pǔ）遍意义上的“优（yōu）秀人选”，也（yě）不一定是现有的（de）管理层级的成员。但（dàn）需要特别强调的是，组织（zhī）或需变革职能的最高负（fù）责人必（bì）须承当（dāng）团队（duì）中的核心领导工作，这不仅是建立变革信心的需（xū）要，更重要（yào）的是告知成员组织的政策不会随（suí）意发生变化。

三（sān）是设定详细的沟通计划。及时的信息传递是实施组织变（biàn）革的（de）重要（yào）构成（chéng）部分。组织变革中，信息沟通需要运用通畅的沟通渠道和良好（hǎo）的沟通机制予以保障。变革（gé）管理团队需要明确每一次沟通（tōng）的主题、时间、信息内容、责任（rèn）部门、沟通渠道以及（jí）反馈方式等，以便（biàn）及时的将（jiāng）变革中（zhōng）关键（jiàn）信息传播出（chū）去。

做好“三定”工（gōng）作，并不意味着组织变革就可以顺（shùn）利进（jìn）行。事实（shí）上（shàng），组织变革还（hái）受（shòu）到另外一个关（guān）键（jiàn）因素的影（yǐng）响（xiǎng），那就是（shì）组（zǔ）织内部管理（lǐ）人员的领导能力（lì）。在组织实施变革的整个过程（chéng）中，领（lǐng）导（dǎo）能力在各个阶段的作用都至关重（chóng）要，因为（wéi）管（guǎn）理层需（xū）要借由领导能力的发（fā）挥（huī）帮（bāng）助成员（yuán）建立和保持对组织的信任。因此，全体管理人员必须切实参（cān）与并全力支持组织变（biàn）革，在组织内（nèi）部营造和保持积极向上的转（zhuǎn）变氛围，并经常性地开展以下工（gōng）作：不断向成员描述变革目（mù）标，显示实现组织目标的决心；阶段性地向组织成员描（miáo）绘组织（zhī）愿景，调动和保持成员（yuán）的积极性；经（jīng）常性地对组织成员（yuán）进行支持和指（zhǐ）导（dǎo），以（yǐ）身（shēn）作则（zé）地说明何为正（zhèng）确的（de）行（háng）动，示范工作方式；保持对成员思想（xiǎng）动态高度关注，用明（míng）确（què）的态度、果断的（de）措施处理（lǐ）不（bú）利于变革推行的情绪和行（háng）为；发（fā）挥领导力，当成员面临困难或处于（yú）十字路（lù）口的时候（hòu），及时确定（dìng）下一（yī）步的（de）措施（shī），把握（wò）发（fā）展方向；当成（chéng）员的观念和行（háng）为开始变化的时候，制定统一的措施进行加深和强化（huà）；整理组织变革中（zhōng）关键事（shì）件，把它变成故事，并向（xiàng）更（gèng）多的组织成员知晓；重视并亲自参与对（duì）组织成员的（de）培训（xùn）和教育工作（zuò）。

组织变革是一个持续（xù）的、循环的过（guò）程。取得短期（qī）成效意味着组织变革阶段（duàn）性（xìng）目标（biāo）的（de）达成，但对组织（zhī）更重要的意义（yì）却是（shì）在内（nèi）部建立（lì）了变革的（de）信（xìn）心，初期（qī）的（de）怀（huái）疑和漠视逐渐被理解和（hé）认可所替代。在此（cǐ）种（zhǒng）的情况下，卓越的组织或（huò）领导人并不会就此止步，而（ér）是通过一系列的（de）措施（适（shì）度的人事变动、针对（duì）性的培训、必要（yào）的政策调整以及精（jīng）心设（shè）计的组织活动等（děng）都是常（cháng）见（jiàn）的举措）固化成功经验，巩固变革成果，并在（zài）组织内部培育新的文化，进（jìn）而不断的推动变革（gé），直至完全实现组织的目标。

作者：千亿平台和麦肯咨询（xún）高级顾问邓（dèng）超先（xiān）生