在（zài）企（qǐ）业发展过（guò）程（chéng）中，人力资源（yuán）是现代化企业中的重要战略（luè）要（yào）素。在企业人力资源管理工作中，岗位分析（xī）尤为重要。岗位分析是对企业各（gè）个（gè）岗（gǎng）位的设（shè）置目的（de）、性质、任务、职责（zé）、权力、隶属关系、劳动条件和环（huán）境（jìng），以及任职人员的知识、技能等承担岗（gǎng）位任务应具备的资格（gé）条（tiáo）件所进行的（de）调查、系（xì）统分析与研究，并（bìng）由此制定岗位规范、岗位（wèi）说明书（shū）等人力资源管理文件的过程。在岗位分析工作中，对职（zhí）能设置（zhì）进行辨（biàn）别（bié）和（hé）认定，将岗（gǎng）位分析结果（guǒ）作为指导依据，有利于促进人力资源管理工作顺利开展，提（tí）升人（rén）力资源管理效（xiào）率。

一、企业人力资（zī）源管理中开展岗位分析工作的有效方法

1. 访谈法。目前，在（zài）岗位分析工作中，访谈方法（fǎ）的应用频率较高。对于企业的管理层和（hé）领导（dǎo）层（céng），能（néng）够在企业发展阶段，借助（zhù）访谈法（fǎ）的形式，掌握（wò）企业员工的日常工作状（zhuàng）态（tài），得到普通方法无法了解的信（xìn）息。如：员工心理（lǐ）、思想、工（gōng）作等（děng）状态，或者员工（gōng）对企业发展的总结与反馈。在人力资源（yuán）管理工（gōng）作中，对于上述信息的整合，便于（yú）管（guǎn）理人员了解岗（gǎng）位信息。

2. 职位实践法。人（rén）力资源管（guǎn）理工作人员通过访（fǎng）谈分析（xī）的岗位，进行工作实践，采用综合分析的形式（shì），总结（jié）岗位工作信息（xī）。因为工作人员能够切身体会工作内容、工作环境等工作信息，所以得到的岗位信息（xī）更加准确。但是此方法仅（jǐn）适用于比较（jiào）简单或者通用型工作岗位，对（duì）于（yú）专业性比较强（qiáng）的（de）或者（zhě）技术型岗位（wèi），人力资源管理工作者则（zé）很难去（qù）体（tǐ）会实践（jiàn）。

3.关键事件分析法。在企业人（rén）力资源管理工作（zuò）中，管（guǎn）理人员在收集岗（gǎng）位（wèi）分析（xī）结果时，有（yǒu）时会（huì）遇（yù）到因（yīn）为（wéi）工（gōng）作过于琐碎繁杂，员工（gōng）对个人（rén）所负责（zé）的（de）工作内容不（bú）十分清楚（chǔ），难以明确（què）掌握工作职责，对工（gōng）作岗位中的（de）技能要求，缺乏正确、全面认识的（de）情（qíng）况。这时可以采用关键事（shì）件分（fèn）析（xī）法，如向员（yuán）工了解（jiě）“在日常工作中，遇到的最（zuì）难解决的问题是什么？”针对相关关（guān）键事件类（lèi）型，引导员工探讨（tǎo）解决对策，对员工（gōng）的能（néng）力和素质等方面进行分析，通过对上述（shù）元素有效整合，对工作（zuò）岗位（wèi）进行合理的分析评定。

4. 问卷调查法（fǎ）。在岗位（wèi）分析过程中，采（cǎi）用问卷调查的方式，能够彰显技（jì）术（shù）方（fāng）面的（de）优势。在使用问卷调查（chá）法时，能够结合所需要了解的（de）信息（xī），将（jiāng）其详细罗（luó）列出来。员（yuán）工在回答过程（chéng）中，能（néng）够具备（bèi）准确、高效的特点，可以（yǐ）提（tí）高岗（gǎng）位工作分析效率。但是，由于问卷调查的问题是固定的（de），缺乏现场（chǎng）沟通的灵活（huó）性（xìng），因（yīn）此，需（xū）要注意（yì）问卷问题的合理性和科学性（xìng）。

岗位分析（xī）的方法还有观察法、工（gōng）作日志法、材（cái）料分析法、专家讨论（lùn）法等，可以根据（jù）实际情况使用。

二（èr）、岗位分析在（zài）人力资源（yuán）管（guǎn）理中的运用

1. 在（zài）人力资源规划方面（miàn）。人力资源规划（huá）在人力资（zī）源管理（lǐ）工（gōng）作甚（shèn）至整个企（qǐ）业（yè）管理工作中，都十分重要，一（yī）个企业（yè）的（de）人力（lì）资源规划，预示着企业的人力（lì）资源发展方（fāng）向，为（wéi）企业发展提供有力支撑，与企业（yè）发展战略相适应。制定（dìng）适合企（qǐ）业发展的人（rén）力资源规划，需要（yào）先全面了（le）解企业人力资源的状况（kuàng），包括组织机（jī）构（gòu）的组（zǔ）成、组织内的（de）工作任务，需（xū）要设立（lì）多少（shǎo）个岗位，掌（zhǎng）握每个职位的工（gōng）作职责（zé）和隶属关系，使（shǐ）其符（fú）合管理工作要求。因此，需要通过初步的岗位分析，对企（qǐ）业人力资（zī）源需求做出预测，为制定人力资源规划提供充足的参考依据。岗位分析是人（rén）力资源（yuán）规划的基础，通过岗位分析，搭建（jiàn）出企业人力资源框架，从而制（zhì）定企业（yè）人（rén）力资源规划（huá）。

2. 在人员的招聘（pìn）与（yǔ）配（pèi）置方面。随着企（qǐ）业的发展壮大，或者在员（yuán）工自（zì）身原因的影（yǐng）响下，造成（chéng）人才流（liú）失、短缺等问（wèn）题，需要不断地招募（mù）和补充人（rén）才（cái）。招（zhāo）聘者为（wéi）了雇佣合适（shì）的专业（yè）人才（cái），需（xū）要通过岗位（wèi）分析，确定各（gè）岗位的任职条件、工作职（zhí）责等，为招（zhāo）聘、选（xuǎn）拔、决策等环（huán）节提供基础指导，有（yǒu）效（xiào）提升人才招聘和配置的工（gōng）作效率（lǜ），确（què）保人才（cái）选拔环节的准确（què）性，减少企业招（zhāo）聘的风险（xiǎn），避免招聘和选择存在盲目性和任意性（xìng）。

3. 在人才培训与开发方（fāng）面。培（péi）训是企业（yè）根据自身（shēn）发展和员（yuán）工能力素（sù）质情况，对任职者进行有计划的培（péi）养训练，以（yǐ）提（tí）高员工（gōng）知识（shí）、技（jì）能、态度等（děng）方面的（de）能力，使员工能够（gòu）适应工作需要的过程，其（qí）目标是使员工学会专业知识，提高（gāo）工（gōng）作技（jì）能，提升个人品质，以便促进个人综合素质水平的提高。通过岗位分（fèn）析，管理（lǐ）人员能够清楚了解任职者的技（jì）能、知识和素（sù）质与（yǔ）所任岗位（wèi）的职责要求（qiú）、任职条件是否匹（pǐ）配（pèi）以及存在的（de）差距，找出（chū）员工从事所在岗位工作需要提（tí）升的（de）能力素质和知识要求，以协（xié）助员工制定有针对性（xìng）的（de）培训计划，使企业的培（péi）训更加（jiā）专业、有效，更（gèng）好地发挥培训教育的作（zuò）用（yòng）。因此，岗位分（fèn）析对（duì）有针对性地开展（zhǎn）员工培训十分重要，通过岗位（wèi）分（fèn）析，制（zhì）定有（yǒu）针对性的培训计划（huá），能够提升培训效果（guǒ）。

4. 在绩（jì）效（xiào）考核方面。绩效考核是将（jiāng）任职者在企业工作中（zhōng）的工作目标、工作标准，与其实际工作成果（guǒ）相（xiàng）比较（jiào），对工作效果及工作业绩进行评估，并且反馈给员工的过程（chéng），最终要（yào）通过考（kǎo）核结果反（fǎn）馈（kuì），使员工找到（dào）工作中的不足，进（jìn）行改（gǎi）进，以达到提升工作效能的目的。由岗位分析结果（guǒ）所构（gòu）成（chéng）的岗（gǎng）位说（shuō）明书（shū），对工作目标（biāo）、工作内容、工（gōng）作职责、工作权限、任职资格和条件等内容（róng）进行了详细、全面（miàn）的描述，绩效考核可根（gēn）据岗位说明书的工（gōng）作（zuò）职责，对照员工（gōng）工作效果和业绩，对员工绩效进行客观、公正的（de）考评、评定（dìng）。同时（shí），岗（gǎng）位分（fèn）析形成的岗位说明（míng）书为绩效考核提（tí）供对照（zhào）依据，让员工能够对个人工作水平（píng），以及工作差距，具有全面准确的认识，进而有针对性的改进，促进个人（rén）能（néng）力与水平的提升（shēng）。

5. 在薪酬管理方面。薪（xīn）酬管理需要（yào）具有公平（píng）性和公正性，在薪酬制度的（de）完善中，其主要体现在两（liǎng）个层面：一是（shì）内部公平，各个岗位的责任大小（xiǎo）、复杂（zá）度（dù）、重要度、难易度、任（rèn）职资（zī）格应当与岗位报酬相适应。二（èr）是外部公（gōng）平（píng），岗位薪酬与行业内同类（lèi）企业、地区员工薪酬水平一致。通过岗位分析，可以评估不同岗（gǎng）位的性质、职责大小、劳动强度、重要（yào）及复杂程度（dù）、工作环境、所（suǒ）需要的任职条件，从（cóng）而确定（dìng）岗位的相对价值，岗位分析作（zuò）为岗位评估的依（yī）据，是（shì）建立薪酬制（zhì）度的重要依据，通过岗（gǎng）位评估和（hé）岗（gǎng）位分（fèn）析，可以使薪酬结构得到优化，从而确保企业薪（xīn）酬体系的公平性（xìng）。

三、企业人力资源管理中（zhōng）实施岗位分析的注（zhù）意事项（xiàng）

随着企业（yè）的持续（xù）发展，在落（luò）实人力资源管理工作时，应根据企业（yè）发展和人（rén）员变动（dòng）情况，适时开展岗位（wèi）分（fèn）析工作。

1. 选准工作时（shí）机，明确分析目标，精准开展岗位分析。企业应（yīng）当根据业务发展（zhǎn）和人力（lì）资（zī）源发展状况，适时（shí）开展岗位分析，以通过精（jīng）准的岗位分析，为人力资源管理工作提（tí）供基础依据，为企业（yè）提供（gòng）优质人才（cái）和建立与企业发展相适应的（de）人力资源管理体系（xì）。开（kāi）展（zhǎn）岗位分析，要选好（hǎo）时机，确（què）定（dìng）目标。对于（yú）岗位分析工作的（de）目标（biāo）设置，需要在企（qǐ）业整体发展过程中，从事务（wù）性和战略性两方面出发（fā），确保两者比例（lì）设置的相互平（píng）衡（héng）性。通（tōng）过明确岗位分析工（gōng）作的主要目标，在（zài）落实该项工作时，遵循精准（zhǔn）化的基本原则，确保分析（xī）方法（fǎ）的有效性，选择（zé）更（gèng）加切实（shí）有（yǒu）效的分（fèn）析方法（fǎ），确保岗位分析（xī）达（dá）到预（yù）期效果。

2. 基于既定（dìng）目（mù）标（biāo）和所需分析岗位，选择（zé）合适的分析方法（fǎ）。岗位（wèi）分析方（fāng）法（fǎ）有很多种，各种方法具（jù）有（yǒu）不同的优缺（quē）点，岗位分析人员（yuán）要根据（jù）设定的不（bú）同目标（biāo）及（jí）所要分析的岗（gǎng）位不同情况，选择（zé）不同的岗位分析方法，分（fèn）析方法应具有针对性。例如要对中高层管理岗位进行分析，可以采用访谈法，以（yǐ）便获得更加灵活（huó）和充分（fèn）的信息；对（duì）流（liú）水线（xiàn）工作岗位可以采用（yòng）观察法，更加直观。针对不同岗位（wèi）分析工作，要制（zhì）订完善的（de）工作方案，确保（bǎo）工作（zuò）顺利开（kāi）展，规避某种方法的弊端，必要（yào）时（shí）可采（cǎi）用（yòng）多种方法（fǎ）相结（jié）合，提高岗位分析效果，同（tóng）时（shí）要注（zhù）意避免因为方法太过复杂，影响工作（zuò）效（xiào）率。

3. 制（zhì）订工作方案，获得管理层支持。企业（yè）往往对岗位分析工（gōng）作没有足（zú）够的认识，经常忽视此项工作（zuò）。获得管（guǎn）理层的（de）重视和支持，可以促进各部（bù）门积极配合，有利于岗位分析工作（zuò）的顺利（lì）开展。因此，在（zài）岗位分析（xī）工作开展前（qián），要（yào）制订工作方案，详细（xì）列（liè）明岗位分（fèn）析的必要性和（hé）作用、工作方法（fǎ）、工作流程等内容（róng），确立（lì）岗位分析政（zhèng）策方针，明确分析工作的主（zhǔ）要方（fāng）向，使管理层认识到岗位分析（xī）的重要性，只（zhī）有得到了管理层的认可和（hé）支持，并且有力推动，才能进（jìn）一步得到员工的（de）配（pèi）合。在管理层（céng）和全体（tǐ）员工的共（gòng）同支持下（xià），推动岗位分（fèn）析工（gōng）作的开展。

4. 统筹协调（diào），促进部门之（zhī）间合作。岗位（wèi）分（fèn）析工作通常需（xū）要（yào）企业（yè）各部门之间的合作和员（yuán）工的配合才能完（wán）成。人力资源管理部门需要统筹协调（diào）各部（bù）门人员和各工（gōng）作（zuò）事项，安排好（hǎo）工作流（liú）程和分工。岗位分析人员需要将岗位分析的工作流程（chéng）、方法、需要员工配合的事项，向员工讲解清楚，以（yǐ）便获得员工配合，提高（gāo）岗位分析效（xiào）率。

5. 要重视岗位分析结果（guǒ）的（de）应用。在岗位分析工作实施阶段，应做好（hǎo）信息的全（quán）面准确记（jì）录，由（yóu）企业根据（jù）岗（gǎng）位分析的最终结果，综合考虑各岗位在日常（cháng）工作（zuò）中的（de）实（shí）际情况，在制定（dìng）人力资源管理政策时（shí），将岗（gǎng）位分析结果（guǒ）作（zuò）为基本参考依据，坚持（chí）科学原则，制定（dìng）可（kě）行规章制（zhì）度，指导人（rén）力（lì）资源管理工作（zuò）有序开展，对人（rén）力资源管（guǎn）理工作进行完善，确保岗位分析结（jié）果得（dé）到有效应用，为企业的持续（xù）发展提供制度保障。

四、结语

在企业开展人力资源管（guǎn）理工作的过程中，随着岗位分析工作的（de）落实，将其作为人（rén）力资源管（guǎn）理工（gōng）作的重要依据十分（fèn）重要（yào）。人力资源（yuán）管理人员（yuán）可以根据岗位（wèi）分析结果，制订岗位编（biān）制计划、薪酬政策，有针对性（xìng）的开展员（yuán）工（gōng）培训，组织开展绩效（xiào）考核工（gōng）作，加强（qiáng）现（xiàn）代化企业（yè）人才队（duì）伍建设，促进（jìn）人力资源管理工作（zuò）水平提升。同时，借助岗位（wèi）分析结果，人力资源（yuán）管理人员可以为企（qǐ）业（yè）员工提供明确（què）引导，使其准确掌握个人工作职责，并（bìng）尽快了解（jiě）企（qǐ）业（yè）未来（lái）的发展方向，以便激发员工的（de）进取心和上进心，帮助员工（gōng）成长（zhǎng）。