国有企业既要就肩负（fù）保持（chí）社会稳定及国家经济安全的使（shǐ）命，也（yě）要实现企业（yè）的可持续（xù）发展（zhǎn）和提升（shēng）竞（jìng）争优势（shì）。为了实现（xiàn）这个（gè）目标。人才的重（chóng）要性更为彰显，人（rén）力资源管理（lǐ）已经成为企业一把（bǎ）手所关心的最（zuì）重要的议题之一（yī）。

目前，国企面临（lín）的典型（xíng）人（rén）力资源（yuán）问题包括（kuò）：

1、人才短缺：人员短缺（quē）或者人才技能不足已经称为国企（qǐ）管理者最为头痛（tòng）的人（rén）力资源问问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于（yú）创新及变革的（de）领军（jun1）人物……追根溯源，这些国企尚未建立（lì）基于（yú）业务战略（luè）的系统的人力资源（yuán）战略规划，缺乏系（xì）统的（de）人（rén）才培（péi）养发展机制，未能提前储备和培养人才。

2、策略性人（rén）力资源管理（lǐ）职（zhí）能缺失，人力（lì）资源管理能力不（bú）足：一（yī）些国企人（rén）力资（zī）源部日（rì）常忙于招聘、考核、薪酬（chóu）福利（lì）发放等行政性事务，而（ér）缺乏策略性的人（rén）力资（zī）源管理；人力资（zī）源战略规划、员工职业生涯发展规划、继续（xù）任划、员（yuán）工能（néng）力发展与（yǔ）测评、骨干员工长期激励计划等策略性的（de）人才（cái）管（guǎn）理工（gōng）作缺失。同时，一些国企人才资源管理人员存在知识（shí）、技能、经验不足的问题；而各级管理者对人力资（zī）源管理重视程度不够，也缺乏管理者必备（bèi）的人力（lì）资源管（guǎn）理技能。

3、缺乏市场化（huà）的人力资源管理（lǐ）机（jī）制（zhì）；一些国企中还存（cún）在着“员（yuán）工能进不能出（chū）”、“能上（shàng）不（bú）能下”的现象，流动性极低，缺乏市（shì）场化的人力资源管理机制（zhì）。如，一些企业的绩效管（guǎn）理流于形式，考核结果“轮流坐庄”，激励机制还停留在“大锅（guō）饭（fàn）”水平，员工晋（jìn）升靠（kào）“排资（zī）论辈（bèi）”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力，员工发展（zhǎn）动力和压力不（bú）足。

面临这些棘手的问题，国企人力资源变革不可待。结合千亿平台和麦肯人力资本管理先进理念及（jí）服务（wù）国企客户取得的成功经验（yàn），提出国企人力资源变革（gé）策（cè）略（luè）。

创新人才管理模式，为企业培（péi）养高素质的人才队伍。

在传统的人（rén）力资（zī）源管理模式（shì）中，人力资源管理的重点在于人才的招聘（pìn）和（hé）激励保留环节，而在组织融合、人际关系、工作（zuò）安排、成就感以及持续的职业发展规划方面往往被忽略。如今，必须创新人才管理模（mó）式：在加（jiā）强选聘和员（yuán）工（gōng）保留（liú）的同（tóng）时，注（zhù）意员工的发（fā）展培养、合理（lǐ）配（pèi）置及有（yǒu）效链接（jiē）。通过关注（zhù）这个三个因素（sù），可以帮助国企提高员工能力、获得员工（gōng）承诺、得到员工之间的沟通协作、从而推动其业（yè）绩的提（tí）升（shēng）。

 

图表（biǎo）3：千亿平台和麦肯“人才发（fā）展—配置—链接：模型

 

       目（mù）前（qián）一些大型（xíng）国（guó）企已经成功用“人才发展—配置（zhì）—链接”理念，通（tōng）过推行一（yī）些措施提（tí）升了人才管理水平。如在人（rén）才（cái）发展（zhǎn）方（fāng）面，根（gēn）据公（gōng）司业务重点厘（lí）清关键（jiàn）人（rén）才队伍，实现（xiàn）人才的提（tí）前（qián）储备和发展培养；明确员工（gōng）能力素质要求，设置针对性（xìng）的分类（lèi）培训课程，以提升培训（xùn）效果；由“独木桥”发（fā）展为“双轨制”或者多（duō）通（tōng）道的职业发展路径，施行“导师制（zhì）”和（hé）利用多种人才测评工具评估（gū）和（hé）发展员（yuán）工等；在人才配置（zhì）方面，施行轮岗、竞聘上岗制度、人（rén）才调配（pèi）机制、建（jiàn）立同行业子（zǐ）公（gōng）司人才交（jiāo）流平台等（děng）；在（zài）人才链接方面，建立行业互动（dòng）交流平台、员工交流（liú）网络（luò）平台等。

提升（shēng）组（zǔ）织人力（lì）资源能力，实现人力资源管理模式转变

  企业（yè）人力资源管理的定位在（zài）不断转变（如下图（tú）所示）。目前（qián），大多国企（qǐ）的人力资源管理（lǐ）仍停留（liú）在“第一代人力（lì）资源管理”，有（yǒu）的企业（yè）甚至处于“人（rén）力资源管理初级阶段”。这就是（shì）要求人力资源管（guǎn）理者在意识上的转变和能力上的提（tí）升。

                                   

  图表4：企业资源管理定（dìng）位转

  国企人力资源管理模式的转变（biàn）要（yào）求国企首先应健全人力（lì）资源（yuán）管理的战略性职能（néng），包括人力资源战（zhàn）略规（guī）划功能（néng）及（jí）关（guān）键人（rén）才识别和管理等方面，对于低水（shuǐ）平、重复（fù）性劳动（dòng）可以采（cǎi）用外包（bāo）服务；集团公司应明确总部和下（xià）属单位人力资（zī）源管理模式，总部（bù）可建立（lì）专业服务中心(COE)和共享服务中心(SSC),并向子公司合（hé）理授（shòu）权，提高人（rén）力（lì）资源管理（lǐ）效率；另外（wài），应逐（zhú）步提升各级管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）的人力资源（yuán）管理（lǐ）水（shuǐ）平，让管理者理解和运用（yòng）人力资源（yuán）管理的“共同语言（yán）”，提升组织人力资源管理能力。

        建立（lì）市场化的人力（lì）资源（yuán）激励（lì）机制，传递压力，提升活力（lì）

        国企（qǐ）应（yīng）逐步建立（lì）市场（chǎng）化的人力资源激励机制，从招聘开始，把握好（hǎo）人才管理的各个环（huán）节（jiē）。如，利用人才测评工具建立科（kē）学的人才甄选流程（chéng）来选拔优秀人才，优秀绩效考核（hé）标准和考（kǎo）核主题提升绩效考核的信度和效度，并（bìng）逐步建（jiàn）立绩效导向文化，建立业绩考核、能（néng）力（lì）素质、知识经验等多维度的员工评价体系（xì）合理（lǐ）评估员（yuán）工，设立市场化的（de）绩效目标及相应的（de）市场化薪酬水（shuǐ）平和付薪机制（zhì）等。有效的人力资（zī）激励机制（zhì）将使企（qǐ）业人才（cái）队伍充满（mǎn）活（huó）力（lì），为企业创造最佳业绩（jì）。

        打破旧制度，建立新机制势必面临一定（dìng）的变革阻力。人（rén）力资（zī）源管理者在推动变革时（shí）要获得（dé）企（qǐ）业高层的支持、在企业变革内部（bù）寻找和培（péi）养“变革（gé）的种子”，并通过对一个人“胜利成果”的不断（duàn）宣传（chuán）和员（yuán）工沟通（tōng）来加强变革气氛（fēn），获取（qǔ）变（biàn）革成功。从国际先（xiān）进企业人力资（zī）源发（fā）展过程（chéng）来看（kàn），人力资（zī）源管（guǎn）理（lǐ）者就是要（yào）抓住了变革（gé）期的“黄金机会（huì）”，勇于（yú）承担变革倡导者（zhě）角色，而由（yóu）后（hòu）台支持成功转变为支撑企业业务发展的（de）重（chóng）要“战略伙伴”，称为企业最高决策者（zhě）的左膀右臂！