据（jù）权（quán）威机构统计，管理者成（chéng）为多数组织（zhī）最短缺的（de）人才（cái）。越来越多的政府组织、大型企业集（jí）团都意识到管理人才的重要性，不同（tóng）程度地投入后备干部的培养工（gōng）作（zuò）。分析周围（wéi）组织在后（hòu）备干部培养方面的成效性，可以总（zǒng）结以（yǐ）下五个成功（gōng）要素（sù）。

成（chéng）功要素一（yī）：与组织的战略目标、业务创新、变革重点紧（jǐn）密（mì）对接。

有些（xiē）组织为培养（yǎng）后（hòu）备干部而花（huā）费巨资（zī），但组织的绩效平庸。究其缘由（yóu）,这些组织停（tíng）留（liú）于（yú）人才培养的形式,缺乏对其（qí）目的（de）及本质深入的（de）思考。储（chǔ）备（bèi）干部的真正目的是组织实现（xiàn）其目标的能力保障（zhàng）。一个组织的战略及业（yè）务重点决定了组（zǔ）织对干部（bù）的能力素质要求，也决定了（le）组织培养人（rén）才的结构、层（céng）次与速度。因此，在（zài）制（zhì）定（dìng）人才培养计划前（qián），我（wǒ）们需要（yào）对组（zǔ）织的战略以及基于战略成功所需要的（de）组织能力进行深入分析总结，才可以制定后备干部甄选的标（biāo）准、发展的能力素质重点，对后备干部这（zhè）个系统工（gōng）程提供依据与指（zhǐ）导。

成（chéng）功要素二（èr）：甄选高潜质的（de）培养对象（xiàng）。

谁（shuí）是（shì）组织高（gāo）潜质（zhì）的后备干部（bù）人选？实践表明，非常多的企业过度使用当前绩效作为潜质的标准。研究表明，当（dāng）前绩效和未来潜质（zhì）相关度不高（gāo），大（dà）多数管理（lǐ）者（zhě）对下（xià）属的（de）绩效和潜质估计过高（gāo）。但高绩效（xiào）者（zhě）并非总（zǒng）是高潜质人才，而高潜质（zhì）人才大多为高绩效者。

据全（quán）球（qiú）领（lǐng）导（dǎo）力权威机（jī）构LONMINGER的研究表明：学习敏锐度高（gāo）的人（rén）被提升后，比起其（qí）他（tā）人更成功。什么是学习敏（mǐn）锐度？从人生体验中学习、获取经验从而改变自我（wǒ）的能力和意愿；从失败、成（chéng）功和他人的反（fǎn）馈中总结出规律、模式等；并运用于其（qí）他情境。学习敏锐度要素包括：心智（zhì）敏锐度（dù）、人际敏（mǐn）锐度、结果敏锐度、变革敏锐度。

此（cǐ）外，组织还需要根（gēn）据企业文化、领导力风（fēng）格的要求，全（quán）面甄选（xuǎn）出高潜质的（de）培养对（duì）象。

成（chéng）功要素三：测评（píng）发（fā）展对（duì）象，提（tí）供（gòng）多（duō）种手段加（jiā）速培养。

研究表（biǎo）明，有效的领导力（lì）发展（zhǎn）路径与手段，因个体不（bú）同而异。一旦（dàn）人员确定，组织需要利用领导力测评、深（shēn）度（dù）访谈等工具来全面（miàn）评估（gū）待发展人员的（de）能力素（sù）质及差距，进而（ér）为他们制（zhì）定（dìng）个性化的（de）领导力（lì）发展路径及计划。

如何发展领导力？领导力的发展远远不（bú）只（zhī）是培训。据研究（jiū）分析，在经（jīng）理（lǐ）人的领导力发（fā）展历程中，70% 从经验中学习，20% 向他人学习，10% 从（cóng）培训（xùn）中学习。因此，组织需要提供混（hún）合、多（duō）样的培养（yǎng）手段，如挑战性工（gōng）作历练、短期体（tǐ）验（yàn）、教练辅导（dǎo）、轮岗、培训（xùn），来全面加速行为变革。

成（chéng）功（gōng）要素四：定期评（píng）估培养效果，实施（shī）动（dòng）态（tài）管理。

人（rén）才（cái）培养，组织投入往往不（bú）少。如何保证投资回报，取得成（chéng）效？一方面，组织需要定期评估该项目的效果（guǒ），确保优秀的人才脱（tuō）颖而出，得到及（jí）时任用（yòng）。对于发展缓慢或表（biǎo）现不足的人（rén）选，则考（kǎo）虑改变发展计（jì）划或终止培养。另（lìng）一方面，组织通过定期评估效（xiào）果，对培养的重点及手段（duàn）进行总结分析，不断改善（shàn）后（hòu）备人才管理的水平。

成功要素五: 与组织其它管理措施相互动。

后备干部管理的成效性还与（yǔ）组（zǔ）织的（de）文化、职位（wèi）体（tǐ）系、激励体系等管理（lǐ）举（jǔ）措（cuò）相联系。积极强劲、业（yè）绩导向、包容错（cuò）误、鼓励冒险的（de）企业文化是人才管理（lǐ）的前提（tí）条件；清（qīng）晰的职位晋（jìn）升（shēng）通道、明确的任职（zhí）资格要（yào）求是人才管理的操作标准；科学合理的激励体系则是人才（cái）管理的发动（dòng）机。

因此，任何与组织其（qí）它管理举措相脱节的后备干部管理是难于操作与（yǔ）实现目（mù）标（biāo）的（de）。

总之，后（hòu）备人才管理（lǐ）是个系统工程，需要对其目的、甄选标（biāo）准、培（péi）养手段、效果（guǒ）评（píng）估、其它管理（lǐ）措（cuò）施等方（fāng）面进行全面管理，方能确保成效。

文章（zhāng）来源：千亿平台和麦肯咨询高（gāo）级顾问（wèn）  朱（zhū）章