一．电信企（qǐ）业（yè）绩效管理的主要内容

首先（xiān），需要向读者阐释一下（xià）"绩效管理"一（yī）词的完整含义。即：它（tā）是一个完整的系统，在这个系统（tǒng）中（zhōng），组织、管理者和职员（yuán）全部（bù）参与进（jìn）来，管理者（zhě）和职员通过沟（gōu）通的方（fāng）式，将企业的（de）战略（luè）、管理者的职责（zé）、管理的方式和（hé）手段以（yǐ）及（jí）职（zhí）员的绩效目（mù）标等管理（lǐ）的基本（běn）内（nèi）容确定下来，在持续不断沟通的前提（tí）下，管理（lǐ）者帮助职员清除工（gōng）作过程中的（de）障（zhàng）碍，提（tí）供（gòng）必要的（de）支持（chí）、指导和帮（bāng）助（zhù），与职员一起（qǐ）共（gòng）同完（wán）成绩（jì）效目标，从而实（shí）现组织的远景规划（huá）和战略目标。

概念（niàn）中，有几个值得（dé）特别注意（yì）的地方：第一，系统性：绩效管理是一个完整的系统，而不是一（yī）个简单的步骤与操作；第二，目标性：绩效管（guǎn）理强调目标管（guǎn）理，目标+沟通的绩效管理（lǐ）模式被广泛提倡和使用；第三，强调沟通：沟通在绩效管理中起着决定性的（de）作用，绩效管理的（de）过程就是职（zhí）员和管理者持续不断沟通的（de）过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流（liú）于形式（shì）；第四（sì），强调过程（chéng）：绩效管（guǎn）理是一（yī）个循（xún）环（huán）过程，这个过程（chéng）中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈等环（huán）节的执行（háng）。

因（yīn）此（cǐ），绩效（xiào）管理（lǐ）体系是以企业战（zhàn）略为导（dǎo）向（xiàng）建（jiàn）立起来的一套科学的管理体系.作为（wéi）人力资源管理的核心内容，它（tā）通过（guò）将绩效管理过程（chéng）中（zhōng）目（mù）标（biāo）制定、过程辅导、绩效评估（gū）、结（jié）果应用（yòng）（反（fǎn）馈）四个（gè）阶段紧密结合（hé）起来，逐步形成（chéng）促（cù）进职员良好行业、激励管理者（zhě）与（yǔ）职（zhí）员共（gòng）创（chuàng）佳绩的新人力（lì）资源管（guǎn）理模式。

在电信企业的（de）经（jīng）营与管理（lǐ）过程中，绩效管理体（tǐ）系的实施（shī）具有极为重要的（de）战略（luè）意义。一个企（qǐ）业（yè）能否做出（chū）正确的战略选（xuǎn）择（zé）是重要的（de），同（tóng）样能否正（zhèng）确地实施战略也是重要的，在这个过程中，绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）发（fā）挥着无法（fǎ）替代的巨（jù）大作用。电信企业战（zhàn）略目标的实现（xiàn）必然通过组织体系（xì）落实（shí）到每个岗位和人（rén）头，通过发挥组织中人（rén）的（de）作用来实现（xiàn）目标。绩效管理就像（xiàng）一条线（xiàn）索把每个职位串联起来（lái），给每（měi）一位员工都赋予战略任务。通过制定每（měi）一个员工的（de）绩效目（mù）标，使企业战略、岗位、员工合为（wéi）一体。

因此（cǐ），电信企业绩效管理（lǐ）的主要内容可以总（zǒng）结为：通（tōng）过（guò）有效的目标分解和逐步逐层的切实落地帮助企业实现预定的战（zhàn）略。并在此基（jī）础上，理顺企业的管理流程，规范管（guǎn）理手段，提升管（guǎn）理者的管理水平，提（tí）高员工的自我管理能力。

二（èr）．电信（xìn）企业（yè）绩效管理中的（de）误区

目前，我国（guó）电信企业普遍（biàn）引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中最主要的做法是企业根据公司的战略（luè）目标设计一系列关键考核指标（KPI）与（yǔ）奖（jiǎng）罚机（jī）制，利用（yòng）这（zhè）些指标（biāo）引导各岗位员工（gōng）朝公司确（què）定（dìng）的方向（xiàng）努力。与以（yǐ）往强调自我责任感、职业道德（dé）等激励方式相比，这种通（tōng）过考核个人（rén）绩效并与利益奖罚相挂钩的方式，极大（dà）程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性，带（dài）来（lái）了我国电信（xìn）企业战略（luè）实（shí）施效果、运营效率（lǜ）的普（pǔ）遍提升（shēng）。但，我们（men）必须承（chéng）认（rèn），这种绩效考（kǎo）评模式并非是绩效管理（lǐ）方法和（hé）思想的全部内容，而且过份依赖绩效考评的绩（jì）效（xiào）管理方式也已经给我国电信（xìn）企业带来（lái）了许多（duō）弊端。

首先，最直接（jiē）的结果是，企业（yè）中每个岗位、每个员（yuán）工只关（guān）注于考核自己的指（zhǐ）标，努力完成各自的考核目标，而（ér）缺乏相互（hù）之间的协调一致（zhì）性，个体行为（wéi）缺乏从公司战略高度（dù）考（kǎo）虑（lǜ）的（de）全局性。其次，企业年度绩效（xiào）考核指标的制定缺乏一致性、连贯性，变动时对各岗位、各员工（gōng）的（de）宣贯（guàn）也不够，导致（zhì）各岗位员工为了减少绩（jì）效（xiào）指标变动对个人考核（hé）结果的影响，在主要工作中坚（jiān）持"平均主义"、"平衡主义"做法，而与公司绩效的战略（luè）导向有所背离。再者，几年的绩效考核（hé）下来，企业绩效（xiào）管理工作变成了单（dān）纯的"考（kǎo）评（píng）"，而非管理，各岗位（wèi）、员工的压力在增加，工作积极性在提高，但（dàn）企业的（de）战略方向并没（méi）有突出（chū），主（zhǔ）要（yào）管理流程并没有明显的（de）改善，绩效管理的效果被大大降低。

总之，现阶段，我国电（diàn）信企（qǐ）业在绩效管理中普（pǔ）遍表现出以上（shàng）三个主要问题，已经在相（xiàng）当程度上制约了企（qǐ）业绩（jì）效管理工作的实施效（xiào）果（guǒ）。追其原（yuán）因，笔者认为，这种问题的存在与我国目前的电信（xìn）企业（yè）管理现状有关（guān），诸如：管理（lǐ）者的观念没有转变，企业员工（gōng）的素（sù）质水（shuǐ）平层次（cì）不（bú）齐（qí），企业管（guǎn）理（lǐ）体系不（bú）清析、不完善等，但更主要的原因（yīn）是（shì）企业管（guǎn）理（lǐ）者（尤（yóu）其是企业的高层领导）对绩效管（guǎn）理认（rèn）识上存在误区，从而导致（zhì）了绩效管理的方向（xiàng）性错误。这些误区主要表现（xiàn）在以（yǐ）下两方面：

第一， 将（jiāng）绩效考核等同于绩效管理。

这是电信企业管（guǎn）理者中比较普（pǔ）遍的（de）一种误解，企业的管（guǎn）理者没有（yǒu）真正理解（jiě）绩效管理（lǐ）系（xì）统的真实（shí）含义（yì）。没（méi）有将之视（shì）为系统，而（ér）是简单（dān）地认为就是（shì）绩效考（kǎo）核（hé），认为做了（le）绩效评价（jià）就是（shì）绩效管（guǎn）理。这是非常严重的错误认识，绩效（xiào）管理的（de）概（gài）念告诉我们（men），它是管理（lǐ）者和职员持续的双向沟通的一个（gè）过程。而绩（jì）效考核只是绩效管理的一个（gè）环节，只是对绩效管理的前期工作（zuò）的总结和（hé）评（píng）价，远非绩（jì）效管理的全部（bù）。在现（xiàn）实（shí）中，电信企业的管理者往往认为绩效评价（jià）的形式特别重要，总想设计（jì）出（chū）即省力又有效的绩效评价（jià）指标与方法，以实（shí）现绩效（xiào）管（guǎn）理。结果导致他（tā）们在寻找绩（jì）效评（píng）价方法（fǎ）上花费了（le）大量的时间和（hé）精力，却终不得（dé）其法。相反，考核（hé）指（zhǐ）标和（hé）办法的经常变（biàn）动，更降低了绩效考核的意义（yì）。可以说，这种观（guān）念（niàn）不转变，企（qǐ）业实施绩效（xiào）管（guǎn）理只能停留（liú）在书面和口（kǒu）头，不可能有任何（hé）实（shí）质（zhì）的改变。

第（dì）二， 认（rèn）为绩效管理只是人力资源部的事（shì）情。

电信企业（yè）中，一个普遍（biàn）的（de）错误认识是：人力资源管理是人（rén）力（lì）资源部的事情，绩效管理是（shì）人力资（zī）源管理的一部分，当然（rán）由人力（lì）资源（yuán）部来（lái）做。公（gōng）司（sī）总经（jīng）理（lǐ）只做（zuò）一些关于实施绩（jì）效管理的指示，剩下的工作全部交给（gěi）人力资源部，这也（yě）是我国电信企业的绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。没错（cuò），人力资源（yuán）部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。相反，人力资源部在（zài）绩效管理实施中（zhōng）应主要扮演流程/程序的制（zhì）定者、工作表格（gé）的提供者和（hé）咨（zī）询顾问的角色，至于拍板（bǎn）推行则与人力资源部无关，人力资源部（bù）也做不了这样的工作。而（ér）推（tuī）行的责任在（zài）企业的（de）高层，尤其要取得最高层（céng）的支（zhī）持和战略指导。并且，高层的（de）努力不只（zhī）是每（měi）年（nián）绩效考核（hé）开始前的动员那么简单，而是（shì）要（yào）贯（guàn）穿整（zhěng）个始（shǐ）终，直到以战略（luè）为导向（xiàng）的绩效管理的完全（quán）实施，以（yǐ）及绩效管理系（xì）统的进一步完善更新。所以，我国电（diàn）信（xìn）企业的主要决策者们应该迅速转变（biàn）观念，明确（què）自身以（yǐ）及人力资源部在绩效管理（lǐ）中的责任分工，积极（jí）当好人力资源部的领导者（zhě）、支持者和拉（lā）拉队，领导人（rén）力资源部将（jiāng）这项（xiàng）重（chóng）要的工作推（tuī）行下去。

三．电信企业如何有效实施绩效管（guǎn）理

实践中，电（diàn）信企业的（de）管理（lǐ）者都普（pǔ）遍承认绩效管理的重要性（xìng），但（dàn）运作起来，也普（pǔ）遍感到绩效管理效果总令人（rén）不甚满（mǎn）意--员工绩效结果无法（fǎ）体现企业战略目（mù）标；考核过程犹（yóu）如走过场等等。综合以（yǐ）上分析（xī），笔者认为，其根源在于：管理者对绩效管理（lǐ）认识上的误区，对绩效考核与管（guǎn）理本质间的（de）关（guān）系缺乏准（zhǔn）确（què）理解和有（yǒu）效的把握；即：错误的认为绩效考核只是管理者对员工（gōng）工作结（jié）果（guǒ）的考（kǎo）评，而并非是管理者与员（yuán）工之间在目标引（yǐn）导（dǎo）下的互动、评价、交流和共同提（tí）升的管理过（guò）程（chéng）。

借鉴（jiàn）先（xiān）进经验，我国（guó）电信企（qǐ）业（yè）实施成功的绩（jì）效管理的关键在于：首先，管理者切实把握绩（jì）效考核与管理本质（zhì）的正确（què）关系：树立面向员工、服务员工的绩（jì）效考（kǎo）核（hé）理（lǐ）念，以战略导向对其工作业绩实施科（kē）学评价与反（fǎn）馈，实现企业战略与员工发展的协调同（tóng）步；其次，按照自上而下的（de）原（yuán）则，将企业战略目标分解为部门目标，部门目（mù）标再分解为各（gè）岗位任职员工的工作（zuò）计（jì）划（huá）和（hé）职责（zé）任务；第三，通过合理的（de）资源配置和组织管理，确（què）保（bǎo）各岗位（wèi）员工完成其个人的目标计划，顺利履行其职责任务，企业战略目标和部门目（mù）标的实现便水到渠成。具体实施（shī）过程建议如下：

第一，一个前（qián）提（tí）--认真做好公（gōng）司各（gè）岗位员工的职务分析。

因为绩（jì）效管（guǎn）理的许多信息和数据都是从各岗位员工的职务说明书得（dé）到（dào）的（de），所以（yǐ），一个（gè）必不可少的前提工作（zuò）就是进行职务分析（xī），制定职务说明书，针（zhēn）对每个岗位员工的工作进行认真细致的分析。如今，在我国（guó）许多（duō）电信（xìn）企业中，这项工作要么是一个（gè）空白，要么只有（yǒu）一个（gè）泛泛的岗位描述，极大的阻碍了（le）绩效考评办法（fǎ）制（zhì）定的科学性与准确（què）性，也影响（xiǎng）到绩效管理的（de）实施效果。因此（cǐ），为了更好地推行绩（jì）效管理，建议（yì）我国电信企业宁可多花一些时间或借（jiè）助专业咨（zī）询公司，也要在这项工（gōng）作上（shàng）做好做细（xì）。

第二（èr），在企业中高（gāo）层管理者中，取（qǔ）得对正确绩效管理理念的认同和支持（chí）。

取得高（gāo）层管理者的认同和支持，对于绩效管（guǎn）理工（gōng）作（zuò）的有效实施来说（shuō）特别重要。首（shǒu）先，必须由人力资源部组织，在高层管理者中宣传（chuán）正确的（de）绩效管理（lǐ）的理论、方法、意义和（hé）作（zuò）用，说服（fú）高（gāo）层管理者，并形成企业正确的绩效（xiào）管理理念。然后，在（zài）高层管理者的指导和（hé）主持下，由人力资（zī）源部与之（zhī）一（yī）起（qǐ）推动（dòng）实（shí）施。实（shí）施的重要（yào）环节都要向高层管理者汇报，并通（tōng）过高层管理者的宣贯和意志将之传达下（xià）去，使（shǐ）绩（jì）效（xiào）管理的每个环节都落到实处，收到实效。

第三，由人力资源部牵头组织制定（dìng）完善的绩（jì）效管理实施方案。

在取得高层管（guǎn）理者（zhě）的认同和（hé）支持之后，人力（lì）资源部（bù）门应认真牵头组（zǔ）织制（zhì）定（dìng）企业的绩效管理实施方案（àn），内（nèi）容（róng）主要（yào）包括绩效管理的政策方（fāng）针、实施流程、组织保障、管理责（zé）任、绩效考评办法等五大部分。但需要（yào）说（shuō）明，方（fāng）案（àn）并不是人力资源部闭门造车的（de）产物，而是人力资（zī）源（yuán）部（bù）在充分听取各（gè）部（bù）门、各岗位员工（gōng）真实建议和（hé）意见的基础（chǔ）上，在与公（gōng）司高层管（guǎn）理者（zhě）反复沟通的基（jī）础上最终（zhōng）确定的（de）。这（zhè）是一（yī）系列（liè）复杂的沟通、交流过程。但（dàn）只有这样，该方案才具有实际（jì）的可行性（xìng），也为其他环节的（de）顺利执行打（dǎ）下了坚实（shí）的基础。

第四（sì），由上到（dào）下进行方案的广（guǎng）泛宣贯与交流。

任何一种（zhǒng）新的管理（lǐ）手段的实施（shī）都离（lí）不开广泛的宣传贯彻。因此，绩效管理方案出台后，国内电信企业（yè）要在内部利用多种途（tú）径进行广泛而（ér）充（chōng）分的宣（xuān）贯与交流，转变（biàn）各岗位员（yuán）工的固有思想（xiǎng），形（xíng）成新（xīn）的（de）接（jiē）受绩效管理的（de）理（lǐ）念，为绩效管理工作（zuò）的顺利推广创造良好的企业氛围。在宣（xuān）贯交（jiāo）流的过程（chéng）中（zhōng），特别要提到，由高层管（guǎn）理（lǐ）者带（dài）头传达、讲解和进行交流的效果往往会更加突出，更容（róng）易得到广大部门管理者、员工的重（chóng）视和参与。同时，在宣贯的过程中，加入绩效管理（lǐ）相关知识（shí）的专业培训，会收到更好的效果（guǒ）。

第五（wǔ），在（zài）实施（shī）过程中，管理者（zhě）与职员（yuán）之（zhī）间要坚（jiān）持不断的沟通与交流（liú）。

首（shǒu）先，绩（jì）效管理的不断沟通过程，不（bú）仅使管理（lǐ）者（zhě）能够及时了（le）解下属工作（zuò）任务（wù）的完成（chéng）情况，并为下属提出建（jiàn）议、提供支（zhī）持，而且这样的一系列沟（gōu）通过程，也是（shì）其个人管理方式的调整过程（chéng），更是其管理角（jiǎo）色的重新定位和管理水平的提升过程。这样做（zuò），不论对（duì）企业战略（luè）的顺利实施，还是对（duì）沟通双方的自（zì）身发展而言，都是百利而无一害（hài）的。其次，在不断的沟通过程中，要在日常事务上建立由上下级、同级（jí）之间构成的定期沟（gōu）通、交流机（jī）制，而在突发事务上建立起（qǐ）跨级沟通的快速反应机制（zhì），在确保沟通的广泛性、连（lián）续性的同（tóng）時（shí），降低（dī）沟（gōu）通成本，提高沟通（tōng）效率（lǜ）和效果。

这里还（hái）要（yào）特别强（qiáng）调两点：第一（yī），这种沟通应该是就具（jù）体（tǐ）事务的定期（qī）沟（gōu）通（tōng）机制。即：每次沟通的内容应具有针对性，而（ér）不要泛泛（fàn）而谈（tán）以影响效（xiào）率（lǜ）；并且管理者和职员要（yào）设定好沟通的时间（jiān）和时间间隔（gé），保持沟通的连续性。第二（èr），沟通具有建设性。沟通（tōng）的结果能够给员工今后绩效的改（gǎi）善和提高提供建设性（xìng）的建议，帮助员（yuán）工提高绩效水平，帮助（zhù）管理者控制战略目（mù）标的顺利实现。