一（yī）、绪（xù）论

在当今（jīn）的市场经济（jì）环境下，国有企业之间的竞争越来（lái）越激烈。现今，随（suí）着社会（huì）和经济的飞速发（fā）展，国有（yǒu）企业想在如此激烈的市场竞争（zhēng）中得（dé）到（dào）稳（wěn）定优秀的生存和发展（zhǎn），就要使高效的（de）人（rén）力资源和高效的员工绩效考核制（zhì）度相结合，以此来促进企业管理的优化，激发员工的积极性和创造力，以便更（gèng）好（hǎo）地完成组（zǔ）织的（de）目标、达成组织愿景。其中，很重（chóng）要的（de）一个环节就是（shì）员工的绩（jì）效考核，因为个人的绩（jì）效结果不仅（jǐn）关系到每一个员工的自身利益，也关系着国（guó）企本身的长远发（fā）展，这（zhè）对企业（yè）的发展（zhǎn）具有巨大意（yì）义。同时（shí），国有（yǒu）企业的绩效考（kǎo）核结（jié）果对于确定企业员（yuán）工的（de）薪金（jīn）报酬、发放的（de）奖金及职务的调整变动等方面（miàn）都具有直（zhí）接的影响，不仅如此，这还关系到国（guó）有（yǒu）企（qǐ）业的未来发展和中国经济的未来前（qián）景。为了国有企业的长期发展，必须（xū）对（duì）国有（yǒu）企业员工（gōng）绩效考核进行改革。 

二、绩效考核的基本内（nèi）容

1. 绩效考核的准则

一是关键指标的准（zhǔn）确（què）性；二是考核内容的合（hé）理（lǐ）性；三是考核过程的公平（píng）性（xìng）；四是考核结果的客观性。国有企业（yè）要将（jiāng）考核（hé）结果与员工切身利益相联系，不仅要将绩效考核反（fǎn）映到最终结（jié）果里，还（hái）要落实到细微工作中去。企业制定考核的指标后，要及时对（duì）企业员工进行公示，让所有员工都了解和清楚企业员工绩效考核的（de）方（fāng）式和（hé）标准。绩效考（kǎo）核应利（lì）用明确的制度化标准（zhǔn）去衡量每名员工的（de）工作效率，掌握员（yuán）工工作情况。因此，绩效考核体系包含的每个（gè）指标都应体现它的目的。若绩效考核（hé）的指标自身（shēn）无法满足上述准则，也就意味着绩（jì）效考核无存在的根本性（xìng）依据。

2. 绩效考核的内容

一共有三（sān）个方（fāng）面：一（yī）是绩（jì）效方面；二是能力方面；三是态（tài）度方面。而作为国有企业的考核内容（róng），首当其（qí）冲（chōng）的就是工作绩效，工作绩（jì）效是绩效考核中最重要（yào）的内容，所以绝大部分国有企（qǐ）业（yè）都将工作绩效考核视为年度工作重要的一部分。工作能力可以从绩效考核中看出来，同时也能看出来员工对企业的贡献程度。工作能力是指员工能否胜任该项工作所具备（bèi）的素（sù）质、知识与技能，这些都可（kě）以从（cóng）绩效考核中得出。工作（zuò）态度就（jiù）是指员工对待工作积极或是消（xiāo）极，这也决定了员工的工作效率的高低（dī）程度，直（zhí）接影响（xiǎng）着员工（gōng）的薪资福利待遇。

3. 国有企（qǐ）业绩效考核的工具

（1） 目标管理

德鲁（lǔ）克（kè）认为，一个（gè）组织的使命和最终目（mù）的都必（bì）须（xū）转化为目（mù）标，而（ér）总（zǒng）体目标则只有分解（jiě）为更小（xiǎo）的目（mù）标以后，才（cái）能够（gòu）被员工（gōng）更容易的接受和实现，并且，他认为设置的目标应当（dāng）满足“SMART”原则。在（zài）国有企业（yè）中，关于考核（hé）目（mù）标的确定，需要让（ràng）老板和（hé）下属一起，根据企业的总体目（mù）标（biāo），各自制定目标（biāo），并在目标管理的实施阶段，管理人员（yuán）进行权限下放，让员工做到自我控制，独立（lì）自主地完成（chéng）各自选择并确（què）定的工作任务，这样有利于（yú）发挥员工的主观能动（dòng）性、有利于激励员工的工（gōng）作积极（jí）性、有利于（yú）激发员工的创造（zào）性。而在国有企业中，目（mù）标管（guǎn）理（lǐ）的实（shí）施要注意（yì）几个（gè）先决条件：参与式的（de）管理模（mó）式（shì）、组织（zhī）清晰有序、及时准确的反馈总结（jié）。

（2） 关键绩效指标

关键绩效指标是（shì）指将组织战（zhàn）略目（mù）标逐步分析（xī）而最（zuì）终产生的，具（jù）有可操作性，可以用以衡量（liàng）组织（zhī）战略（luè）实施效果（guǒ）的关键性指（zhǐ）标体系，可以达到提（tí）升企（qǐ）业（yè）经营管（guǎn）理水平和经济效益的作用。同时，企业战略目标也可以被有利促进。关键绩效指标是一个（gè）整（zhěng）体性的指标（biāo）体系，这其中包含三个层（céng）次（cì）：组织、部门和个人的指（zhǐ）标。

（3） 平衡计（jì）分卡

平衡计分卡是一个由（yóu）财务、客户、内（nèi）部业务流程、学习（xí）和成长等（děng）四个（gè）方面构成，用来将企业战略的总体规划转化为可（kě）以进（jìn）行量（liàng）化的指标，并且可以有效地去衡量各个指标和具体的目标值，从而制定出（chū）与指标相对应的详细行动计划方案（àn）和预算管理表格。平（píng）衡计分卡不只是（shì）一个对（duì）战略（luè）进行描述的工（gōng）具，也是平衡很（hěn）多指标（biāo）的重要方法，利用平衡计分（fèn）卡是为了实（shí）现企业价（jià）值最大化。

随着知识经济的快速（sù）发展，绩效管理工具正在（zài）逐步呈现出以（yǐ）战略为中心、多维度、多角度、多层次的发（fā）展趋势。国有（yǒu）企业应该清（qīng）晰地认识到使用绩效管理工具的（de）优势和劣势，并（bìng）结合国有企业的具体实际，科学合理的应用和完善绩效管理工（gōng）具，以提（tí）高企业的绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）水平。

4. 绩效考核对国有（yǒu）企业的（de）重要（yào）性

（1） 实现人力资（zī）源最佳配置

目（mù）前现代国有企业的公司规模（mó）宏大，数量多（duō），所（suǒ）以设置的岗位（wèi）也很多，不利于单位（wèi）组织的改革发展。通过绩效考核可以更明（míng）了的看到员工的优势（shì）和长处。对员（yuán）工进行绩（jì）效考（kǎo）核（hé）还能够（gòu）为（wéi）企（qǐ）业创造更高的（de）经济（jì）效（xiào）益，并且对员工自身（shēn）的发（fā）展也（yě）有一定的好处（chù）。

（2） 实现按劳分配竞争（zhēng）机制

现如今，由于私人企业中（zhōng）的（de）竞争十（shí）分（fèn）激烈，所（suǒ）以就会导致一系（xì）列的（de）负面（miàn）连锁反（fǎn）应，所以企业要求对（duì）员工（gōng）进行（háng）绩效考核（hé），如果员工（gōng）没（méi）有（yǒu）高（gāo）绩（jì）效就会被淘汰（tài）或者降职，然（rán）后导致私企中失业率（lǜ）较高，会出现较为严重的抵触（chù）情绪，工作（zuò）稳定性差，这与国有企业中工作稳定、薪金稳定形成对比。国有企业（yè）工作情况相（xiàng）对稳定，这样就会导致国有企业员工消（xiāo）极怠工，会严重影响经济效（xiào）益。

（3） 充（chōng）分挖掘人力资源价值

进行绩效考核可以有效（xiào）发掘员工的优点和长处，通过绩（jì）效考核可以将员工分配到他自己擅长的领域和岗位去，为他（tā）个人的价值（zhí）实现和（hé）企业的（de）经济收益达到（dào）最（zuì）大。如（rú）果有“双担”人员，则可以（yǐ）让身兼（jiān）数职（zhí）的人（rén）来为企业创造更大的价值，进一步提升其职业认同。

三、国（guó）有企（qǐ）业绩（jì）效考（kǎo）核（hé）的（de）现（xiàn）状（zhuàng）及（jí）存在问题

1. 绩效（xiào）考核体系目标尚未明（míng）确（què）

我（wǒ）国（guó）目前（qián）国有企业所运用的绩效考核体系存在问题，首先就包括（kuò）没有明确制定绩效考核目标，这（zhè）就导致（zhì）绩效（xiào）考核目标所具有的针对性不（bú）强、有效性不充（chōng）分。同时（shí），这也会导致制定的绩效考核目（mù）标的客（kè）观科（kē）学性不丰富，可能会使绩效考核（hé）呈（chéng）现的最终结果的参考（kǎo）性不够。绩效考（kǎo）核的（de）主题目标不明会令员工反感。当（dāng）前企（qǐ）业在绩效管（guǎn）理和评价中（zhōng）仅（jǐn）是针对（duì）绩效指标来（lái）完成对工作的评价（jià），无法真正指导（dǎo）企业的发（fā）展和经（jīng）营（yíng）工作。

2. 管理（lǐ）理（lǐ）念较为传（chuán）统

现在还是有很多国企的绩效考核方法和理念较为传统，不敢（gǎn）引（yǐn）进新兴的管理理念和方式，导致绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）思路较为传统（tǒng），与新时（shí）代企（qǐ）业发展需求有一（yī）定的（de）脱节。这样不（bú）能（néng）解决员工在工作中出现的问题，也不能及时发现员工的绩效差异，不能进行（háng）有（yǒu）效管理。如此便会出现绩效考核结果无（wú）法有效体现（xiàn）员工的实际情况（kuàng），进而影（yǐng）响（xiǎng）人力资源管理效果。

3. 考核制（zhì）度不够完善

完善的（de）考核制度是保障（zhàng）绩（jì）效（xiào）考核效果的重（chóng）要基础（chǔ），对考核过程进行科学规范，但（dàn）当前的考核制度建（jiàn）设（shè）相对滞后，缺乏（fá）长效管理机制，无法（fǎ）根据实际（jì）管理情况（kuàng）对相（xiàng）关规章制度（dù）进行及时调整，无（wú）法（fǎ）对考核工（gōng）作提供（gòng）有效的制度保障。很多国（guó）企（qǐ）虽然（rán）设（shè）置了考核（hé）制度，但是（shì）缺乏监督环节，这样的员工绩效（xiào）考核如果缺失了其他部（bù）门进行（háng）辅助（zhù）、支持和监督（dū），就算已经制定了有效的考核指（zhǐ）标（biāo）和（hé）内容，也依然无法达到理想的效（xiào）果。

4. 考核结果（guǒ）的利用率不高

绩（jì）效考核结果是人力资源管理的重（chóng）要（yào）依据，但在实际的管理（lǐ）活动中，考核结果的（de）利用（yòng）率较低，无（wú）法将绩效考核与其（qí）他管理活动进行有效结合，不利于绩（jì）效考核价（jià）值的（de）高效实现。绩效（xiào）考核的结果和现实的联系不紧密（mì），就（jiù）不能将（jiāng）结果运用到员工（gōng）培训（xùn）、职位晋升等管理活动中。国有企业在（zài）进（jìn）行绩效考核之后并（bìng）没有对员工公（gōng）布考核结（jié）果（guǒ），很多员（yuán）工经常质疑其真实性，这样的（de）绩效考核的反（fǎn）馈利用率不（bú）高、绩效考核的作（zuò）用发挥不全（quán）面。

5. 考核过程缺少沟通机制

考核过程缺（quē）少（shǎo）沟（gōu）通机制考核过程的交流（liú）与沟通，对（duì）企业绩（jì）效考核的有效（xiào）实施（shī）起着至关重要（yào）的作用。国有企业中，管理层次繁（fán）多冗长，这就使（shǐ）得管理层和员工（gōng）之间、管理层和管理层之间的沟通出现问题，从（cóng）而导致有关绩效考核的信息传递也会出（chū）现（xiàn）问题，最终使员工（gōng）无法在（zài）绩效考（kǎo）核中找准自己的位置、不足之处（chù）、改进方面和个人价值，更（gèng）无法从绩效考核中得到（dào）自我成就感和满足感。绩效考核（hé）中缺少（shǎo）沟通机制的（de）话，在（zài）很（hěn）大（dà）程度上（shàng）影响了（le）考核对（duì）员工指导作用的（de）发（fā）挥。

四、国有企业（yè）员工绩效考核优化（huà）措（cuò）施

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的第一步（bù）就是（shì）要明确绩效考（kǎo）核目标，只有先将绩效考核的目标确定了才会有计（jì）划和分析。国（guó）有企业绩效考核要想建立一个完整的考核（hé）体系，就首先要结合企业的实际情况，再和部门、管理层和（hé）员工（gōng）层（céng）进行充分沟通的基础上（shàng），根（gēn）据每个部门（mén）的不同（tóng）特点因材施（shī）教做出不同（tóng）的考核指标。适时引入市场化激励机制（zhì），注重结果性指标与过程性指（zhǐ）标的（de）均衡，定性（xìng）指标与定量指（zhǐ）标的平衡。不仅如此，企业内部还应当根据具体实（shí）施（shī）反应进行（háng）适当调整，加强（qiáng）部门之间的（de）联（lián）系沟通（tōng），适（shì）时修订目标和指标，调整校（xiào）改（gǎi）考核方案并确定绩效（xiào）目标。

2. 更（gèng）新管理理念（niàn）

作（zuò）为国有企业，不应当死守规（guī）矩（jǔ），应当引进新型管理（lǐ）方式，创新管理（lǐ）理念。随着时代的（de）发展和知识的进步，新员工的（de）认知创新也（yě）在不断更迭。作为国有企业，应当跟进时代（dài）的步伐，将（jiāng）新员工的新风尚融入到管理理念当中（zhōng），循序渐进。管理（lǐ）理（lǐ）念的创新还需要以满足大（dà）多数人的需求（qiú）为基础，才能达到创（chuàng）新管理（lǐ）理念的（de）最大满意度。

3. 建立完善的绩效考核机制

企业在对员工进行绩效考（kǎo）核时需要多角度地（dì）看待问题，考核（hé）的基本指标就是工作人（rén）员是否能够按时按量（liàng）地完成（chéng）每天（tiān）的（de）工作内容，保（bǎo）持（chí）绩效考核（hé）机制（zhì）的活力与健康。通（tōng）过（guò）制定明确的规章制度（dù），为绩效考核提供一定的参考标准。从绩效考核的人员挑（tiāo）选、机制的流（liú）程制定、绩效目标的确定、绩效考（kǎo）核结果的分（fèn）析、考核结果的利（lì）用价值（zhí）等方面，都要形成一套完成流畅（chàng）的绩效考核机制。混乱（luàn）的考核机制只会导致（zhì）考核的（de）不准确性更（gèng）大，结果（guǒ）的可利用部（bù）分更低，终究会是一场绩效（xiào）考（kǎo）核的闹剧。

4. 加（jiā）强绩（jì）效考核结果反馈

当（dāng）绩效考（kǎo）核完成之后，要注意绩效（xiào）考核的反（fǎn）馈结果，这样有利于员工根（gēn）据自己的（de）绩（jì）效考核结果，发（fā）现自己（jǐ）的不足之处，进行调（diào）整或（huò）更改，从而提（tí）高自（zì）我能力和工作效率。国企（qǐ）内（nèi）部（bù）管（guǎn）理人（rén）员应（yīng）当协同负责考核的人员，根据考核结果对（duì）此次考核过程进行及时复盘，便于落实考核（hé）结果的反馈应用（yòng）。在绩（jì）效考核结果（guǒ）的奖惩中，对于（yú）表现不错、过往对（duì）企业公司有重大贡献（xiàn）的员工需要进行（háng）奖励（lì），使员（yuán）工能够在（zài）工作中发挥出自己更大的能力（lì）和（hé）价值，为企业的运行提供更大的动力。对（duì）于表（biǎo）现情况不太好（hǎo）的员（yuán）工，要（yào）及时进行沟通了解（jiě）情况，采取相应（yīng）的处理方法，加强管理。在员工有绩效考核相关疑问时，能够做（zuò）到（dào）及（jí）时且（qiě）准确的回复。

5. 健全绩效（xiào）沟通管理机（jī）制

为保障国有企业（yè）绩效管理过程中绩效沟（gōu）通工作开展的有（yǒu）效性，必须建立完善（shàn）的绩效沟通（tōng）机制，持续性（xìng）地开展绩效沟通。国有企业应该基于实际，同（tóng）员工交流讨论，努力使管理者和员工之间的双向沟通具有一定（dìng）的（de）效（xiào）果的作（zuò）用，从根本上提高绩效沟通的效率、提高绩效（xiào）评估的结果反馈、更好地（dì）满足员（yuán）工（gōng）绩效沟通（tōng）的需（xū）求。在制定（dìng）沟通机制过程中，不根（gēn）据目标管理方法，加强每个（gè）员工的参与度，尽量使（shǐ）得（dé）每名员工都能够（gòu）制定自（zì）己（jǐ）的绩效目标。企业也要通过（guò）绩效沟通去及（jí）时地发（fā）现问（wèn）题，找出问（wèn）题原因、解决问题。与（yǔ）此同时（shí），也需要企业上下根（gēn）据大方向（xiàng）不断（duàn）调整绩效指标，最（zuì）大程度地发挥沟通机制的积极作用，进而（ér）更好（hǎo）地提（tí）高组织效（xiào）率。

五、结束语

国有企业的管理中，员工绩效（xiào）考核是很重要的一部分。对员工进（jìn）行必要的绩效考核有利于对员工的情况进行详细的了解，通过绩效考核可以（yǐ）为国企的管理提供相应的（de）依（yī）据，改善管理方（fāng）式，以此来（lái）调动（dòng）员工的工作积极性。优秀的绩（jì）效考核离（lí）不（bú）开完善的考核计划（huá）、明确的考核目标和指标（biāo），所（suǒ）以要明确考核原则，优（yōu）化考核体系，加（jiā）强绩效考核过（guò）程中的（de）沟通，逐步完（wán）善内部考（kǎo）核（hé）制度，让员工及时了解自己的绩效考核结果。高层管理（lǐ）人员要根据考核结果及时完善管（guǎn）理方法，改进管理手（shǒu）段，为员工的个人成长创造（zào）有利条件，让员工（gōng）对企业有归（guī）属感、对自（zì）身（shēn）有荣誉感、对工作有成就感。同时（shí）端（duān）正自己的工（gōng）作态度，认识自己的不足，不断地（dì）学习和进（jìn）步，这样才（cái）能在企业中得到很好的发展（zhǎn），实现（xiàn）自我价值。国（guó）有企业绩效（xiào）管理工作（zuò）与企业沟通水平（píng）的高低（dī）有（yǒu）着密不可分的联系。绩效结果的充分利用不仅能够（gòu）提升各个员工的工作质量（liàng），也能体现出绩效考核的真正价（jià）值（zhí），从（cóng）而（ér）提升国有企业运营（yíng）的（de）管理水平。因此要完善国有企业的绩效（xiào）管理沟通渠道，让员工能通过多种方（fāng）式表达自（zì）己的想法，推动国有企（qǐ）业管（guǎn）理（lǐ）成效的提升，促进国有企业整体水平（píng）的（de）提高。