一．电（diàn）信企业绩效管理的主要内容

首先，需要向读（dú）者阐释一下"绩（jì）效管理（lǐ）"一词的完整含义。即：它是（shì）一个完整的系统，在这个系统（tǒng）中，组（zǔ）织、管理者和职员全（quán）部参与进来，管理者（zhě）和职员（yuán）通过沟通的方式，将企（qǐ）业的战略、管理者（zhě）的职责、管（guǎn）理的方式和手（shǒu）段以及职员的绩效目标等管理的基（jī）本（běn）内（nèi）容（róng）确定下来，在持续不断沟通（tōng）的前提（tí）下（xià），管理者（zhě）帮（bāng）助职（zhí）员清除工作过程中的障碍，提供必要的支持（chí）、指导（dǎo）和帮助，与职员一起共同（tóng）完成绩效目标，从而（ér）实现组（zǔ）织的远景（jǐng）规划和战略目（mù）标。

概念中，有几个值得（dé）特别注意（yì）的地方：第一，系统性：绩效（xiào）管理（lǐ）是一个完整的系统，而（ér）不是一个简单的步骤与（yǔ）操作；第二，目标性：绩效管理强调目标管理，目标+沟通的（de）绩效管理模式被广泛（fàn）提倡（chàng）和使用；第三，强调沟（gōu）通：沟通在（zài）绩效管（guǎn）理中起着决定性的作用，绩效管理的过程就是职员和管理者（zhě）持续不断沟通的过程（chéng）。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形（xíng）式；第四，强调过程：绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注（zhù）结果，更强调目（mù）标、辅（fǔ）导、评（píng）价和反（fǎn）馈等环节的执行。

因此（cǐ），绩效管理体系是以企业战略为导（dǎo）向（xiàng）建（jiàn）立起来的一套科学的管（guǎn）理体系.作为（wéi）人力资源管理的核心内容，它通过将绩效管理过程（chéng）中目标制定、过程辅导、绩效评估（gū）、结（jié）果应用（反馈）四个阶段紧密结合起来，逐步形成促进职员良好行业、激励管理者与职员共创佳绩（jì）的新（xīn）人力资（zī）源（yuán）管理（lǐ）模式。

在电信企（qǐ）业的经（jīng）营与管理（lǐ）过程中，绩效管（guǎn）理体系的实施具有极为重（chóng）要的战（zhàn）略意义。一个企业能否做（zuò）出正确（què）的战略选择是重要（yào）的，同样能（néng）否正确地实施战略也是重（chóng）要的（de），在这（zhè）个过程中，绩效管理（lǐ）发（fā）挥着无法替代的巨大作用。电信企业战略（luè）目标的实现必然通过组织体（tǐ）系落实到每个岗位和人（rén）头，通过发挥组织中人的作用来实现（xiàn）目标。绩效管理就（jiù）像（xiàng）一条线索把每个（gè）职位串（chuàn）联（lián）起来，给每一位员工都赋予战（zhàn）略任务。通（tōng）过制定每一个（gè）员工的绩（jì）效目标，使企业战略、岗位（wèi）、员工合（hé）为一（yī）体。

因此，电信企业（yè）绩效管理的主要内容可以总结为：通过有效的（de）目标分解和逐步逐层的切实（shí）落地（dì）帮助企（qǐ）业实现预定的战略。并在此基础上，理顺企业的管理流程，规（guī）范管理手段，提升管理者的管理水平，提（tí）高员工（gōng）的自我管理能力。

二（èr）．电信（xìn）企业绩效管理中的误区

目前，我国电（diàn）信企业普遍引入绩效管理方法，辅助战略实施（shī）。其中最主要的（de）做法是企业（yè）根据公（gōng）司的战略目（mù）标设计一系（xì）列（liè）关键考核指标（biāo）（KPI）与奖罚机制，利用这些指标引导各岗位员工（gōng）朝公司（sī）确定的方向努力。与以往强调自我责任感、职业道（dào）德（dé）等激励方式相（xiàng）比，这种通过考（kǎo）核个（gè）人绩效并与利（lì）益（yì）奖罚相挂钩的方式，极大（dà）程度的调动（dòng）了企业各岗位员工的（de）工作积极性，带来了我国（guó）电信企业（yè）战略实施效（xiào）果、运营效率（lǜ）的普遍提升。但，我们（men）必（bì）须承认（rèn），这种绩效考评模式并非是绩效管理方法和思想（xiǎng）的全部内容，而且过份依赖（lài）绩（jì）效考评的绩效管理（lǐ）方式也（yě）已经给我国电信企业（yè）带来了许多（duō）弊端。

首（shǒu）先，最直接的结果是，企（qǐ）业（yè）中每个岗位、每个员工只关（guān）注于（yú）考核自（zì）己的指标，努力完成（chéng）各自（zì）的考核目标，而缺乏（fá）相（xiàng）互之间（jiān）的协调一致性，个体行（háng）为缺（quē）乏从公（gōng）司战略高度考虑的全局性。其次，企业年度绩效（xiào）考核指（zhǐ）标的制定缺乏一致性、连（lián）贯性，变动时对各岗位、各员工的宣贯也不够，导致各岗位员工（gōng）为了（le）减少绩效指标变动对个人考核结果（guǒ）的影响，在主要（yào）工（gōng）作（zuò）中坚持（chí）"平均主义"、"平衡（héng）主义"做法，而与（yǔ）公司绩（jì）效的战略导向有所背离。再者（zhě），几年（nián）的绩效考核下来，企业绩效管理工作变（biàn）成了（le）单纯的"考评（píng）"，而非管理，各岗位、员工的压力在增加，工作积极性在提（tí）高，但企（qǐ）业的战略方向并（bìng）没有突（tū）出，主要管理流程并没有明显的改（gǎi）善（shàn），绩效管理的效果被（bèi）大大降低。

总（zǒng）之，现阶段，我国电信企业在绩效管理中普遍表现出以上三个主要问题（tí），已经在（zài）相当程度上（shàng）制约了企业绩（jì）效管理工作的实施（shī）效（xiào）果。追其原因（yīn），笔者认为，这种问题的存在与我（wǒ）国目前的电信（xìn）企业管理现（xiàn）状有（yǒu）关，诸如：管理者（zhě）的观（guān）念（niàn）没有转变（biàn），企业员工的素质水平层次（cì）不齐，企业管理（lǐ）体系不（bú）清析、不（bú）完善（shàn）等，但更主要（yào）的原因是企业（yè）管理者（尤其是企业的高（gāo）层领导）对（duì）绩效管理认识（shí）上存在误区，从而导致了绩效（xiào）管（guǎn）理的方向性错误。这（zhè）些误区主要表现在以下（xià）两（liǎng）方面（miàn）：

第一， 将绩效考核等同于绩效管（guǎn）理。

这是电信企业管理者中（zhōng）比（bǐ）较普遍（biàn）的（de）一种误（wù）解，企业的（de）管（guǎn）理者没有真正理解（jiě）绩（jì）效管理系统的真实含义。没有将之视为系统，而是简单（dān）地认为就是绩（jì）效考核，认为做了绩效评价就（jiù）是绩效管理。这是非常（cháng）严重的错误认识，绩效（xiào）管理的概念告诉我们，它是管理者和职员持续的双向（xiàng）沟通的一个过程。而绩（jì）效考核只是绩效管（guǎn）理的一个（gè）环节，只是（shì）对（duì）绩效管理（lǐ）的前期工作的总结（jié）和（hé）评价（jià），远（yuǎn）非绩效管（guǎn）理的全（quán）部。在现（xiàn）实中，电信企业的管理（lǐ）者（zhě）往往（wǎng）认为（wéi）绩效评价的形式特别重要，总（zǒng）想设计出即省（shěng）力又（yòu）有效的（de）绩效（xiào）评价指标与方法，以实现绩（jì）效管理。结（jié）果（guǒ）导致他们在寻找绩（jì）效评价方法上花费了大（dà）量的时间（jiān）和精力，却（què）终不得（dé）其（qí）法。相反（fǎn），考核指标和（hé）办法的（de）经常变动，更降低了绩效考核的（de）意义。可（kě）以说，这种（zhǒng）观念不转变（biàn），企（qǐ）业实施绩效管理只能停留（liú）在书（shū）面和（hé）口头，不可能有任（rèn）何实（shí）质的（de）改（gǎi）变。

第二， 认为绩效管理只是人力资源部的事情。

电信企（qǐ）业中，一（yī）个（gè）普遍的错误认（rèn）识是：人力资（zī）源（yuán）管理是人（rén）力资源部的事情，绩效管理是人力（lì）资源管理的一（yī）部分，当然由人力资源部来做（zuò）。公司总（zǒng）经（jīng）理只做（zuò）一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部（bù）交给人力资源部（bù），这也是我国（guó）电信企（qǐ）业的绩效管理得不到有效实施的一个重要原（yuán）因（yīn）。没（méi）错（cuò），人力资源部对绩效（xiào）管理的有效实施负有责任（rèn），但绝不是完全（quán）的（de）责任（rèn）。相反（fǎn），人力资源部在绩效管理实施（shī）中应主要扮演流程/程序的制（zhì）定者、工作表格（gé）的提供者和咨询（xún）顾（gù）问的角色，至于拍板（bǎn）推行则（zé）与人力资源部（bù）无关，人力（lì）资源部也做不了这样的工作。而推行的责任在企业的高层（céng），尤其（qí）要（yào）取得（dé）最高层的支持（chí）和战略（luè）指导（dǎo）。并且（qiě），高（gāo）层的努力不只是每（měi）年绩效考核开始前的动员那（nà）么简单，而是要贯穿整个始（shǐ）终，直（zhí）到以战略为（wéi）导向（xiàng）的绩效管理的完全实施，以及绩效管（guǎn）理系统的进一步完（wán）善更（gèng）新。所以，我国电信企业（yè）的（de）主要决策者（zhě）们应该（gāi）迅速转变（biàn）观（guān）念，明（míng）确自身以及人力（lì）资源部在绩效管（guǎn）理中（zhōng）的（de）责任分（fèn）工，积极（jí）当好人力资（zī）源部（bù）的领导者、支持者和拉拉队，领（lǐng）导人力（lì）资源部（bù）将这（zhè）项重（chóng）要的工作推行下去。

三．电信企业（yè）如何有效实施绩效管理

实践中，电信企业的管理（lǐ）者都普遍（biàn）承认绩效（xiào）管理（lǐ）的重要性，但运（yùn）作起来，也普（pǔ）遍感到绩效管理效（xiào）果总令人不甚满意--员工绩效结果无法体现（xiàn）企业战略目标；考核过（guò）程犹如走过（guò）场等等。综（zōng）合以上分（fèn）析（xī），笔（bǐ）者认为，其根源在于：管理者（zhě）对绩效管（guǎn）理（lǐ）认识上的误（wù）区，对绩效考核与（yǔ）管理本质间的关系缺乏准确（què）理解和有效的把（bǎ）握；即：错误（wù）的（de）认为绩效考（kǎo）核（hé）只（zhī）是管理（lǐ）者对（duì）员工（gōng）工作结（jié）果的（de）考评，而并非是管理（lǐ）者与员工（gōng）之间在目标引导下的互动、评价、交（jiāo）流和（hé）共同提升的管理过程。

借鉴先进经（jīng）验，我国（guó）电信企业（yè）实施成功的绩（jì）效管（guǎn）理的关（guān）键在于：首先（xiān），管理者切实（shí）把握绩（jì）效考核（hé）与管理本质（zhì）的正（zhèng）确关系：树立面向员工、服务员工（gōng）的绩（jì）效考核理念，以战略导向（xiàng）对其工作（zuò）业绩实施（shī）科学评价与反馈（kuì），实现企业战略与员工发展（zhǎn）的协调（diào）同步；其次，按（àn）照自（zì）上而（ér）下的原则，将企（qǐ）业（yè）战略目标分解为部（bù）门目标，部门目标（biāo）再分解为各岗位任职员（yuán）工的工作（zuò）计划和职责任务（wù）；第（dì）三，通过合理的资源配置和组织管（guǎn）理，确（què）保各岗位员工完成其个人的目标计（jì）划，顺利履（lǚ）行其职责任务，企（qǐ）业战略目标和部（bù）门（mén）目（mù）标（biāo）的实现便（biàn）水到渠成（chéng）。具体实（shí）施过程建议如下：

第（dì）一（yī），一个前提（tí）--认（rèn）真做（zuò）好公（gōng）司各岗位员工的职务分析。

因为绩效管理的许多信息和数（shù）据（jù）都是从各岗（gǎng）位员（yuán）工的职务说明书得（dé）到的，所（suǒ）以，一（yī）个（gè）必不（bú）可少的前提工作（zuò）就是进（jìn）行职务分析，制定职务说明书，针对每个（gè）岗位（wèi）员（yuán）工的工（gōng）作进行认真细致的分（fèn）析（xī）。如今（jīn），在我（wǒ）国（guó）许多（duō）电信企业中（zhōng），这项（xiàng）工作（zuò）要么是一（yī）个空白（bái），要（yào）么只有（yǒu）一个泛泛（fàn）的岗位描述，极（jí）大的阻碍了（le）绩效考评办法制定的科学性与准确性，也影响到绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）的实施效果。因此，为了更好地推行绩效管理，建议我国电信企业宁可多花一些时间或借（jiè）助专业（yè）咨（zī）询公司，也要在这项工（gōng）作（zuò）上做好做细。

第二，在（zài）企业（yè）中（zhōng）高（gāo）层管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）中（zhōng），取得对正确（què）绩（jì）效管（guǎn）理理（lǐ）念的认同和支持。

取得（dé）高（gāo）层（céng）管（guǎn）理者（zhě）的认同和（hé）支（zhī）持，对（duì）于绩效（xiào）管理工（gōng）作的有效实施来（lái）说特（tè）别重要（yào）。首先，必（bì）须由人力资源部组织，在（zài）高层管理者中宣（xuān）传正确的绩效管理的理论、方法、意义（yì）和作用，说服高层管理者（zhě），并形成企业正确的绩效管理理念。然后，在高层管理者的指导和主持下，由人力资源部与之（zhī）一（yī）起推动实施（shī）。实施的重要环节都要向高层管理（lǐ）者（zhě）汇（huì）报，并通过高层管理者（zhě）的宣（xuān）贯和意（yì）志将之传达下去，使绩效管理的每个环（huán）节都落到实处，收到实效。

第三，由人（rén）力资源部牵（qiān）头（tóu）组织制定（dìng）完善的绩效管理实施方案。

在取得高层（céng）管理者的认同（tóng）和（hé）支（zhī）持（chí）之后（hòu），人力（lì）资源部门应认真牵（qiān）头组织制定企业的绩效管（guǎn）理实施方案，内容主要包括绩（jì）效管理的政策方针、实施（shī）流程（chéng）、组织保（bǎo）障、管（guǎn）理责任、绩效考评办法等五大（dà）部分。但需要说明，方案并不是人力（lì）资源部（bù）闭（bì）门造车的产（chǎn）物，而是人力资源部在充（chōng）分（fèn）听取各部门、各岗位（wèi）员工真实（shí）建议和意（yì）见的基础（chǔ）上，在与公司高层管（guǎn）理者（zhě）反（fǎn）复（fù）沟通的基础上最（zuì）终确定的。这是一（yī）系列复杂的沟通、交（jiāo）流过程。但只有这样，该方案才具有实际的可行性，也（yě）为其他（tā）环节（jiē）的顺利执行打下（xià）了坚实的基（jī）础。

第四（sì），由上到下进行方（fāng）案（àn）的广泛（fàn）宣贯与（yǔ）交流。

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣（xuān）传贯彻。因此，绩效管理方案（àn）出台后，国（guó）内电信企业要在内部利用多种（zhǒng）途径进行（háng）广泛（fàn）而充分的宣贯与交（jiāo）流，转（zhuǎn）变各（gè）岗位员工的（de）固有思想，形成新的接（jiē）受（shòu）绩效管理（lǐ）的理念，为（wéi）绩效管理工作的顺利推广创造良（liáng）好的（de）企业（yè）氛（fēn）围。在宣贯交（jiāo）流（liú）的过程中，特别要提到（dào），由高层管理（lǐ）者带头传达、讲（jiǎng）解和进行交（jiāo）流的效（xiào）果往往（wǎng）会更加突出，更容易（yì）得到广大部门管理者、员工的重视和参与。同（tóng）时（shí），在宣（xuān）贯的过程中（zhōng），加入绩效（xiào）管理（lǐ）相关知识的专业培训，会收到更好的效果。

第五，在实施过程中，管理（lǐ）者与职员之间要坚持不（bú）断的沟通与交流。

首（shǒu）先（xiān），绩效管理的不断沟通过程，不（bú）仅使管理者能够及时了解下属工作任（rèn）务的完（wán）成情况（kuàng），并（bìng）为（wéi）下属提出建议（yì）、提供支持，而（ér）且（qiě）这样的一系（xì）列沟通过程，也是其个（gè）人（rén）管理（lǐ）方式的（de）调整过程，更是其（qí）管理角色的（de）重新（xīn）定位（wèi）和（hé）管理水（shuǐ）平的提升过程。这样做，不论对企业战略的顺利实施，还是对（duì）沟（gōu）通双方的自身（shēn）发展而言，都是百利而无一害的（de）。其次，在不断的沟通过程中，要在日常事务上（shàng）建立由上下（xià）级、同级之间（jiān）构成的定期沟通（tōng）、交流机制，而在（zài）突（tū）发事（shì）务上建立起跨级沟通的快速反应机制（zhì），在（zài）确保沟通的（de）广泛性、连续性的同時，降低沟通成本，提高沟（gōu）通效率和（hé）效果（guǒ）。

这里还要特别强（qiáng）调两点：第一，这（zhè）种沟通应该是就具（jù）体事务的定期（qī）沟通机制。即：每次沟通的内（nèi）容应具有针对性，而（ér）不要泛泛而谈以影响效率（lǜ）；并且管理者和职员要设定（dìng）好沟通的时间和时间间隔，保持沟（gōu）通的连续性。第二，沟通具有（yǒu）建设（shè）性（xìng）。沟通的结果（guǒ）能够给员工今（jīn）后绩效的改善（shàn）和提高提供建设性的（de）建议，帮（bāng）助（zhù）员工提高绩效水平（píng），帮助管（guǎn）理者控制战略目标的顺利实现。