目前，中国企业对人才的重视已（yǐ）经上（shàng）升到（dào）一（yī）个前所未有的（de）高度（dù），从理论到实践，企业和咨询顾问是（shì）八仙过海，各显神（shén）通，使出（chū）各种（zhǒng）招数以期（qī）获取各种人才。但令人遗憾（hàn）的是，成功解决人才（cái）瓶颈的企业却（què）不多，更多的企业陷入了一种怪（guài）圈：重视但招不（bú）到，招到了育（yù）不好，育好了用不上，用上了留不住，似乎不（bú）停的在（zài）选人、育人、用（yòng）人、留人之间努力，甚至成为行（háng）业人才教育（yù）与（yǔ）发展的黄埔军校。

另一个常见的现象是，很（hěn）多（duō）组织都（dōu）公开宣称“员工是企业的第一资本”、“人才是我们最宝（bǎo）贵（guì）的资产”，或将“以人为本（běn）”作为（wéi）核心（xīn）管理理念（niàn），但他（tā）们的做（zuò）法和说法往往存在巨（jù）大（dà）差距（jù）。在这类组织中（zhōng），尽管各级管理人员从上到下都在（zài）强调人才的重（chóng）要性，却很难见到企业（yè）具体的落实（shí）措施，企业也没（méi）有为人才的发展制定（dìng）具（jù）体的（de）举措或投入足够的资源（yuán）。这种做法对组织发展的（de）破坏显而易见：人才问题始（shǐ）终是企（qǐ）业发展的瓶颈问题（tí），企业也很（hěn）难建立（lì）并（bìng）保持竞争（zhēng）优势。

造成以上困惑的原因（yīn）是多方面的（de）。原因之一是企业在组织中运用了错误的人才管理理念，笔者曾指导过的一家（jiā）企业在这方面很有代表（biǎo）性，“唯（wéi）楚（chǔ）有才”是组织中常（cháng）见的论（lùn）调，管理团（tuán）队花了很多（duō）时间和成（chéng）本在人（rén）才招募方面，但（dàn）千方百计找来（lái）的人才却无法发挥（huī）作用，最终被淘（táo）汰，“楚（chǔ）才晋用”，在其它组织干（gàn）的（de）风生（shēng）水起；另一（yī）个原（yuán）因是企业为建立与组织相匹配的人力资（zī）源管理系统，不能依据企业业务特点开展人力资源管理工作（zuò），人为割裂了（le）选（xuǎn）、用、育、留之间（jiān）的关系，或者不能有效（xiào）把握其中的重点，不能持续供应企业发展所需（xū）的人（rén）才。

要从根本上改（gǎi）变这种（zhǒng）状况，企（qǐ）业需（xū）要（yào）让人才管理（lǐ）成（chéng）为（wéi）各（gè）级管理人员（yuán）的优先选（xuǎn）择（zé），直接的说（shuō），就是成为管理人员最（zuì）重要的（de）工（gōng）作内容。

毋庸置疑，有效的人才管理源于组织的最高层，而（ér）非仅仅认（rèn）为人才管理只是（shì）某（mǒu）些职能部门的（de）工作。成功组（zǔ）织的管理过程中，管理（lǐ）团队很大一（yī）部（bù）分时间和（hé）精（jīng）力（lì）都（dōu）用于组织内部的人才（cái）管理工作（zuò），尽管依（yī）据（jù）企（qǐ）业的经营策（cè）略和管理基础差异，投入的比例会存在差异。据最近的一项调查研究（jiū）显（xiǎn）示，成功组织中，管（guǎn）理团队至（zhì）少将30%～50%的时间精力用于人才的管理，尤其在那些提（tí）供专业服务的（de）企业中（如会计、咨（zī）询、法律等），该比（bǐ）例还更高（gāo）。这一点对（duì）于组织高层（céng）尤其值得重视，高层需要（yào）亲力推（tuī）动组织人才（cái）管理工作的进行，将人才（cái）管理形成组织（zhī）的氛围（wéi），并通过制度（dù）和管理（lǐ）安排（pái）固化下来。这方面一个经典的案（àn）例是通用电气，该公司一直以管理高层对人才管理的大（dà）力投入而著称，无论（lùn）是杰克·韦尔（ěr）奇，还（hái）是杰夫（fū）·伊梅尔特，都（dōu）严格的继承和（hé）发展了这一点（diǎn）。正是高层的投（tóu）入在（zài）很（hěn）大程度（dù）上造就（jiù）了通用的成（chéng）功，让它变（biàn）得越来（lái）越强大。伊梅（méi）尔特在2006年的年报（bào）就申（shēn）明，通（tōng）用电气（qì）拥（yōng）有一整（zhěng）套能够创造企业优势（shì）和企业能力的领（lǐng）导力发（fā）展流程，这（zhè）些优势和（hé）能力直接驱动着企（qǐ）业的竞争优势。

从投（tóu）入的重点（diǎn）来看，管理团队对人才管理（lǐ）关注（zhù）的重点并不相同。由（yóu）于（yú）人才管理（lǐ）系统的最（zuì）终目标是通过对（duì）组织能力（lì）的建立和提升推动企业竞争优势的不断扩大，从（cóng）而保障组织（zhī）战略的实现，要达到（dào）这一目标，高管的对人才管理的（de）关注点（diǎn）主要集中于依据竞争优（yōu）势确（què）定战略性核心技（jì）能、建立（lì）与（yǔ）战略相匹配的组织架构（gòu）、推动（dòng）设（shè）定高（gāo）质（zhì）量（liàng）的人选甄选流程（chéng）并亲自参与关键人才的选拔工作（zuò）。尤其是（shì）战略性而言，中（zhōng）层（céng）对人才（cái）管理的关注则（zé）要直接（jiē）的（de）多，重点（diǎn）在（zài）于（yú）如何将组织所需的战略性核心技（jì）能转化成具（jù）体的、可辨（biàn）识的员（yuán）工技能，体现在（zài）员工队伍身上（shàng），并通过绩（jì）效管理、制定个性化的（de）成长计划（huá）、业务指导等，推进员工发挥最佳绩效（xiào）。同（tóng）时，为确保管理团队对人才管理投入足够的精力和时间，一（yī）个有效的（de）方式就是让其负有职责，并成为主（zhǔ）要的业绩衡量（liàng）指标。

需要（yào）说明的是，管（guǎn）理团队对人才管理的重视（shì）应当是长期、稳定而又（yòu）持续的，而不仅仅表现在（zài）组织（zhī）试图获（huò）取（qǔ）人才（cái）或者组织变革实施之（zhī）时。

作者：千亿平台和麦肯咨询副总经理、高（gāo）级顾问   邓超